人力资源e化管理：关键在于观念的更新

　　方凯旋沃尔玛（中国）投资有限公司信息系统部

　　企业发展壮大到一定规模，都会面临管理的瓶颈，即如何有效地打理好目前的业务，同时腾出手来进一步拓展业务。通常情况下大多数企业都会借助IT技术实施e化管理，以解决发展中遇到的瓶颈问题。然而，IT技术并不是e化管理的全部。

　　就人力资源e化管理来说，真正影响eHR的是管理本身，IT技术只是帮助实施管理的一种手段而已。要从传统管理手段全面转向e化，关键在于管理者和企业员工观念的更新。

　　刚开始不必面面俱到

　　管理观念的更新要从抓住主要问题、解决主要问题、满足基本需求入手，不必一开始就面面俱到。

　　在实施人力资源e化管理中，每个企业由于所处的行业不同，面临的发展阶段不同，都有一些自身特殊的需求，但每个企业的人力资源管理又都有相同之处，例如：员工信息管理、考勤管理、薪资福利管理、绩效管理、培训管理等。如果要上马eHR项目，这些都是项目实施的重点所在。

　　作为管理者，需要亲自深入一线，了解用户目前的主要问题、主要需求是什么。案例中Y公司三步走的第一步“找寻管理中的问题”确实是必要的，但所采用的手段和耗费的时间过长，又内部访谈，又外部分析，但最终得到的结论还是人力资源管理方面最常见、最基本的问题。

　　其实就案例中所说的“其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学……”，这些就是人力资源资源管理的最基本问题，要上eHR项目，首先需要解决这些问题。

　　Y公司需要将目前人力资源管理中遇到的问题细化，组织，最终提出一个完整的用户需求，而不必兴师动众，把目前明了的问题重复确认。

　　走标准化、国际化

　　管理观念的更新需要有革新思想，要向标准化、国际化看齐。借助IT手段实施企业内部业务流程重组，通常是对目前企业已有的业务流程做一个全面的回顾分析，找出可以借助IT技术提高效率的机会点。这需要管理者具有革新思维和勇气，勇于改变固有的一些非标准化和不合理的做法。对企业的业务流程实施e化管理是一个很好的切入点。

　　通过对目前的业务流程做分析，再由系统分析员整理出流程图、数据模型，对比市场上已有的解决方案，可以分析出目前企业的业务流程是否合理、高效、符合行业的一般做法。

　　案例中“在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR总体需求及核心模块”这一步做法是没有什么问题的，关键在于“对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，开始eHR软件选型”。

　　这是一种由此及彼的思维方式，就是把企业自身的需求和固有的业务流程放在绝对的高度上，必须完全满足自己的需求才能实施e化管理。这是不现实、不科学的做法。

　　这样的结果很可能是企业需要去订做一套专门的eHR软件，不仅成本高、风险大，而且丧失了借助e化管理改变目前不合理业务流程的机会，最终可能实施了一项e化操作项目（仅把人力资源部的日常工作如考勤、薪酬等电子化），而非e化管理，达不到解决人力资源资源管理深层次问题的要求。

　　建议Y公司对人力资源资源管理的需求明确后，先考察市场上的eHR解决方案，从中比较出合适的2～3种并将各个模块与本企业的现有流程比较，看自身的流程是否有改善的机会点，如果没有，也可将自身的特殊需求做二次开发。

　　这样一方面可以借eHR项目改善企业管理，另一方面采用成熟的解决方案配以二次开发也是比较经济的做法。

　　综上所述，Y公司在eHR项目上分三步走的策略没有错，但把重心放在自身问题的收集总结上，耗费时间而且没有抓住重点，对于一个只有2000多人而且不跨多个地域的企业来说显得必要性不大。

　　这三步走的策略如果是在一个分支机构众多、跨多个地区的企业来实施，无疑第一步是要花多些时间（例如收集各地各有特色的社保信息，就要花费不少时间和精力），但无论怎么说，e化管理最关键还是要借助IT这个手段，达到革新管理思想的目的。

　　要从传统管理手段全面转向e化，关键在于管理者和企业员工观念的更新