通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

    这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的 可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。

    我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。

    传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
    ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
    ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
    但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
    正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。

    招聘流程及可能的误区
    1．如何识别工作空缺
    通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。
    在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
    2．如何弥补工作空缺
    我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。
    ◆不招人的三种办法
    ①加班；
    ②工作再设计；
    ③防止跳槽；
    ◆招聘
    招聘又分两个分支：
    ①应急的职位
    如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
    ②核心的职位
    核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。
    ③辨认目标整体
    招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
    ④通知目标群体。
    可以采用以下方法：
    ◆打广告
    ◆找猎头
    ◆员工推荐
    ⑤会见候选人 

    经理怎样控制招聘成本
    通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。

    花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。
    人力资源部和部门经理要各尽其职
    通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。
    为经理建立必要的技能
    在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：
    (1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。
    (2)提供有关事实及数据。
     这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有 一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。
    (3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。
    比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。
    (4)描述空缺职位。
     描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这    是比较专业的一个说法。
    (5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。
    有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
    (6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。
    通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。
为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。
    面试怎样区分“事实”和“谎言”
    ①如果应聘者提供的信息是事实，他将：
    用第一人称
    说话很有信心
    明显的和其它一些已知的事实一致
    ②如果应聘者说的是谎言，他将：
    很难一针见血
    倾向于夸大自我
    明显的在举止上或言语上迟疑
    语言流畅，但像背书
    稍微留心一下，其实一个人说的话是真是假还是能看出来的，还是有区别的。
    ③情景与对策。   

    面试的目标和围度
    上一讲谈到公司要设一个大的门槛，让所有符合公司要求的进得来，进来以后，每个职位再设小门槛，也就是说每个职位要求什么技能？是软技能还是硬技能。
    软性技能更重要。
    因为就如同我们曾说过的冰山，他的软性技能是冰山下头那一块，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来，需要哪些软性技能，就是我们说的面试的围度。
一个职位最好只找5项围度，别找多了，就是5个要看的地方。也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书，说明书上要干的事有20、30件，但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么，把它组成5个围度。在一小时的面试时间里，专门盯住这5项设计好的问题，让他答出那个STAR来，这次面试就成功了，就能看出有用的信息了。

    国内目前培训的四种渠道
    国内的培训机构可分为以下四种：①国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司；②如新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；③国内的民营自创的培训公司；④政府机构、大学、研究部门办的大型讲座。
    (1)国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司。比如说普华永道、安达信、麦肯锡。这种大型的管理顾问公司，他们给你讲课是用国外最好的老师，国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人索取很高的费用，这是他们的特点。这种培训公司你什么时候要用呢？就是你的企业需要提升形象的时候，或者给客户办这种培训的时候。前提是语言没有障碍，当然他也会配同声翻译，如果你需要打你的品牌时，你要用这种顾问公司，这是最高级的一档。

   (2)新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。

   (3)国内民营自创的培训公司。在北京这种管理顾问公司就有1400家。所以这里有一点要提醒大家，就是你不要去挑培训公司，而要去挑这家培训公司请的老师是谁，这是一个诀窍。可有的部门经理通常不会注意到这点，一听说要参加培训，就问：“哪个公司办的？……这个公司名气不行，没听过，你不要去。”这时候你要告诉他，培训公司有1400家呢，名气大的只有几家，所以你不能只看名气，要看他请的老师是谁，他是理论派还是实务派，这个老师在什么行业操作过，是不是跟自己这个行业很相关，如果培训课的老师就找对路了，