“做了两年的PM，驻足回首，我已经逐步陷入了怪圈：
1、我一直倡导，绩效考核不是绩效管理，我一直坚信仅仅去做考核是无助与企业发展的；
2、我一直倡导，绩效管理的循环，而且我坚信循环的周期太长是流于形式的，我自己也尝试过1个月的周期比1个季度的周期要好；
3、我一直倡导，绩效管理的核心在辅导与改善。
但，PM体系在公司实行2年下来，我不得不面对的现实是：
1、我辛苦建立并持续推行的绩效管理体系最终还是演变为了绩效考核；
2、所有的体系做的最好的就是考核，至于辅导、改进等绩效管理环节流于形式；
3、我检视过所有流程，不是大家不理解，不是大家不会做，关键是嫌麻烦；
4、所有的部门是为了考核，或者是为了发放薪水而去做绩效，
虽然这比以前有了进步：
1、建立起了工作的目标管理体系；
2、薪水是与业绩挂钩的；
3、能分辨出员工的业绩；
4、有了业绩的压力，人工成本与业绩有了正相关关系；
5、所有的员工都知道了KPI，都知道了自己的岗位价值所在，知道了自己的奋斗目标
但是，这不是我所期望的PM，但我不得不去接受这个悲惨的现实！我做了一个功利性的PM！”
其实，我以为这个问题是有解的。
首先绩效管理既然是一个循环的过程，公司每年度也是一定要进行绩效考核的，除非公司大的战略上有重大调整，一般而言，部门和岗位的KPI并没有太多变动。既然，我们考核的目的在于提高现有的绩效，那么，我们是否能在考核的衡量标准上来下功夫呢？比如，今年考核人力资源部门的人员流失率是：15%，明年度我的要求可以到12%或者更少。
作为人力资源部的人员，你无法考察主管是否与每一个员工都进行了绩效沟通，但是，你一定要参与到核心岗位和核心员工的绩效沟通中去；你无法确保主管是否对每一个员工都进行了绩效辅导，那么，我们能否从硬性指标上来假设，明年的一定要好于今年的。
