淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。

　　什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。

　　员工的品质总被忽视掉。其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

　　员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。所以，要估算未来的绩效。

　　假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。

　　还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。

　　对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。

　　策略一、大量淘沙式

　　金砂里面，有金子。但是，这个金子的含量是有一定的。

　　当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。用投资理念来讲的话，我们的投资环境比别人好，但是千里马却到他那里投资了。这里有一个重要因素就是，信息不对称。投资环境和千里马失之交臂。

　　此外，在对人才市场人才使用状况的研究中，我们发现从众多应聘者中筛选出合格的人，比例几乎是不到5%。也就是，招10个人，一般筛选量会是在200个左右。

　　没有足够的金沙，就淘不出足量的金子。有个咨询案客户，在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人，比如选了三十个人，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。由于没有一个好的人力资源模式，进来培养好的员工然后又跳槽出去。造成极大的人力成本浪费。

　　给这个客户的药方，就是大量淘沙。

　　除了在人才市场上淘，推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

　　方法一、平时淘借用一下女士买衣服的经验。女性买衣服，那真是有经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该会学淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备员立刻填上。

　　方法二、培训班上淘为什么要去培训班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。

　　方法三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中的人才，舍得花钱，甚至连壳带仁一起买。当他决定要进入某个关键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。比如，他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出的x-pro程序。从别人公司里淘到了众多出色的程序员，对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源重视。

　　方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才，艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。

　　怎么样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。

　　挖了一个，带动几个就好挖了，真是一箭双雕法。

　　首先是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作，格林沃尔德被“老上司”的盛情打动，毅然赴任；

　　第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，在福特公司副总裁的职位上干了３０年，勤勤恳恳，经验丰富又足智多谋，在艾科卡再三推举下，成为克莱斯勒公司总经理；

　　第三位是由第一位举荐过来的史蒂夫·米勒，他曾经在格林沃尔德手下主管财务，艾科卡说他“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理；

　　第四位，哈尔·斯帕利奇，跟着艾科卡干了24年，此人其貌不扬，但头脑灵活，谋略水平高，有眼光，对汽车市场上未来三四年受欢迎的车型有很好的预见性，艾科卡委任他主管公司生产计划；

　　此外人才，还有从事福特公关的加?劳克斯主管销售，已经退休的汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量。

　　从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。

　　策略二、适量储备式

　　找到金子之后，怎么处理呢？及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

　　第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司３５个副总裁中先后辞退３３个，高层部门的２８名经理也撤掉了２４个。

　　第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”，当时克莱斯勒有５２个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了１６个，合并转产４个，产能相应减少了，公司立刻减肥了１／３。

　　第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由5800人减少到3700人，在战场之前把不能杀敌的先杀掉。

　　如此行动之后，公司里的位置就是必须的了。

　　什么时候储备和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，行业里也排名前三甲的。但是，他的人才观却是比较落后。应该说，目前有相当多的人，在人才储备这个观念上，都比较落后。

　　我问他，“什么时候去招聘”。“缺了就招呗”，学员一脸不解。

　　我又问他，“那你一般什么时候去吃饭？”

　　“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”

　　讲完之后，他自己也悟出来了。

　　人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。饿了才吃，其实那时头也晕了，眼也花了，虚汗也出来了，这个时候才吃饭补充热量已经不是最佳时间了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。

　　从健康的角度，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军。

　　过去流行一个做法，满负荷工作法。其实，就是一个人干两个人的活儿。凡是工作方法，都是有特定出处的。这个做法，也不例外。在企业发展的特定阶段，一人多干活，应该说对企业贡献不小的。但是，当一个企业从初期走向逐渐成熟，员工还是一人多干活，会让这个企业导致什么结果呢？过劳死。企业忙得没有时间去考虑明天，赢了当下输了未来，劳死；管理者和员工，满负荷工作，身心透支，劳死。一旦遇到突发危机，猝死有可能发生。

　　为什么？这是因为长期满负荷甚至超负荷运转，会使组织的弹性变得非常低。当最终失去弹性的时候，也是这个组织面临危机最大的时刻。团队的积极性也会降低。所以，要让组织保持一定的弹性。

　　招人才，提前要招，做好储备。

　　如何储备没多的地方，如何安置？有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办。这两个人不是白养着吗？”企业不养闲人。

　　有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。为什么说这个岗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。

　　总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，助理在这时就要协助总经理抓重点工作；其次，抓面的东西，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新。

　　总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。

　　策略三、量才适用式

　　香火生生不息，香客盈门不绝，这历来是寺庙的盛景。传统文化，就让老百姓兴这个，到寺庙里求，求什么？求升官，求发财，求多子多福。这是人之常情。

　　为什么留不住？人才，总是各组织竞相争夺的。特别是在21世纪，人才不仅要留住，而且要如何用好，是困扰无数公司的用人难题。那些跨国界、跨产业的大公司，人力资源经理人总把怎么争取、留住员工当作工作的重点。

　　人心都是肉长的，人才不也想着升职、加薪，有个好发展吗？于是，很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用了。

　　很快，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢？”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”

　　老板错在哪里，其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。

　　用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢？这里要必须请出鲍叔牙这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章，但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。

　　管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。

　　在齐国用人问题上，管仲承袭了鲍叔牙量才用人的人才观：任隰朋做大司行，负责外交，因为他举止规范、行动有礼有节、言辞刚柔相济；任宁戚为大司田，掌管农业生产，开荒建城、垦地蓄粮；在军事方面，任用王子城父为大司马，统帅三军，威震敌军；看中了宾胥无断案刚正不阿，从不滥杀滥诬，于是任命他大司理，负责司法刑律；东郭牙敢于直言进谏，尽臣子之责，富贵、生死皆可抛，于是被任命为大谏之臣，主管监察谏议。

　　当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢？其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲的推荐他人后，也很赞同管仲的做法。 鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人，这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位的好领导。

　　人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

　　历史上还有一位领导，擅长量才用人。

　　从他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交的薛福成、郭焘嵩、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。统率这么多可用之才的，正是非常善于用人的曾国藩。

　　一个人清楚自己的长处和短处，做自己擅长的事，成功的胜算才会比较高。在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，于是主要负责选拔重要的将领，不再插手具体的军务。有了这一原则，湘军历史上的名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军的核心支柱。

　　“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩的用人心经。

　　策略四、多向流动式

　　组团旅游，已经为国人所熟知。但是，不知大家注意到没有，很少有旅游团长达一个月，一般都三五天，或者十来天。为什么呢。大家参过团的就会有体验，最开始观光的时候，看什么都有新鲜感，外地这里那里都不错。但是过了一段时间后，旅途的疲劳，以及外地与出发地生活的种种差异，就慢慢显现。这就是旅游倦怠期开始出现了。

　　“这个景点不行”，“导游服务太差”，“伙食没有达到标准”，抱怨随着旅游的倦怠开始弥漫。

　　不仅旅游有旅游倦怠，职场也会出现类似的职业倦怠。有的人在同一个岗位上做了一段时间，比如二年，他会出现一种现象，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠到了。一般的人，都会出现职业倦怠期。有的会持续三年，有的则是五年。

　　让员工动起来怎样来处理呢，员工内部流动。员工定期轮岗、换岗。

　　索尼的行动在日本索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么呢？因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。

　　此外，索尼公司规定，在一岗位工作年限达两年的原则上需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢，那些带领的下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。

　　美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢？因为这个银行内部高级主管总是担心，担心啥呢，不能晋升，没得发展，于是跳槽。人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，然后内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。

　　美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。

　　内蒙古草原兴发的措施在内蒙古草原兴发集团，人才内部的流动没有关卡，当员工觉得现在的岗位不能充分发挥他的才能或者兴趣，可以根据自己的特长和兴趣提出岗位要求，公司将在一个月内给于员工一个回复，正如董事长张振武倡导：“只要你是块料，公司就给你机会。”

　　有个大学生，从畜牧学院毕业后就入草原兴发。开始的时候，他在公司里负责养鸡技术，由于他胆大心细、业务精深，很快就摸索出一套延长种鸡产蛋周期的办法，突破了公司好几个养殖纪录。草原兴发有意想锻炼这年轻人，于是把种鸡场的一个分厂给他管，后面又增加了另外两个分厂，这个当年略显稚嫩的大学生，目前已经全面掌管一个羊肉加工厂了。

　　另外一个大学生，是学蔬菜种植的，进入公司后搞起了特种蔬菜种植。5年过去了，她现在仍主要在基地工作。这个员工非常敬业，最初搞基地的时候，她把幼小的孩子送回老家，一个人领着几名工人，在远离公司的种植基地起早贪黑地干。公司非常欣赏她的工作表现，想把她调回总部工作，但是这个员工谢绝了，因为她深知她的专长就是在蔬菜基地。公司也对她的岗位选择表示理解和支持，给于她的蔬菜基地更大的支持。

　　有个员工最初被分到公司财务处，但是他的性格是活泼外向，善于交际，和财务人员的职业性格不合适，于是向公司提出了申请，希望去开发市场。公司经过考察，同意了他的申请，在当时财务人员缺乏的情况下，仍然把他安排到业务员的岗位。这个员工也非常珍惜工作机遇，工作业绩突出。

　　下游流动有家公司的货运司机总是容易流失。司机流失的同时，也带走了不少客户。这对这家公司来讲，是    极大的损失。将一个司机培育成熟手，熟悉每条运输路线的情况，和客户建立稳定的往来，这些对公司来讲，都是不小的成本。如何降低司机的流动率呢？
　　后来，这家公司经过经过研究发现，原来司机的工作中有一项环节，他们最容易感到厌倦，就是把货搬上车。很多司机在厌倦了这项毫无技术要求的体力劳动之后，决定给其他公司拉货了。

　　摸清了原因，解决办法就好办了。公司另外安排了一个岗位负责搬货上车。司机的流动率立刻大幅下降。

　　究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢？这是因为：

　　首先，人的职业倦怠期很被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。

　　其次，人才流动可以让内部资源的配制，更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。

　　应该说，内部流动为选拔、培养、使用人才提供了合理依据。有一些岗位是肥缺，比如做采购的，做财务的，做人力资源的，时间长了很容易滋生腐败，岗位流动就可以规避了腐败的可能性。如果不采取强制流动的话，比如老板要调一个员工到另一个部门去，员工可能心里就想了，“是不是不信任我了。”现在制度化以后，定期流动，这会形成一个很自然的过程。

　　第三，内部流动有利于企业组织之间的沟通。

　　比如，人力资源部的部长，在提拔为副总之前，先让他去财务部干一年，然后再让他管管人力资源，这样他就会有财务和人力资源的的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通，也为培养高层领导人打下了基础。

　　对企业来说，这样特殊岗位外的岗位流动，有流水不腐户枢不蠹的作用。

　　策略五、互补搭配式

　　唐太宗李世民是一个很会用人的领导，他非常注重人才队伍的互补搭配。

　　他就用了有一对好搭档，房玄龄善于谋划，杜如晦擅长决断，历史有“房谋杜断”的美谈。有一次，李世民和房玄龄正在商量一个政策，正在为决策苦恼时，忽然想到，把杜如晦叫来，这事情就好定了。果然，杜如晦来了之后，分析了形势，很快就做出了决断。李世民很有感慨，觉得有房玄龄和杜如晦帮助自己，省心不少，因此更加爱惜他们。

　　历史对房玄龄记载不多，只给后人留下了这么一个善于运筹帷幄的，谦虚谨慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄龄之手。有一次论功行赏，有官员对李世民把房玄龄功劳第一的安排不服，但是李世民这样回答：“你们的功劳也不小。但是房玄龄运筹帷幄，把握全局，你们只是具体执行而已，所以他功劳最大，当然应该排在第一。”

　　杜如晦在唐初的大臣里，是比较特别的一位，以遇事善断著称。他处理公务迅速无误，非常干练。唐初的军政大事，朝章制度、选用官吏、确立法制等各方面，杜如晦皆有参与，深得李世民器重。

　　看看朱元璋用人非常注重搭配。

　　文武搭配朱元璋认为，打天下和造房子是一个道理，伐木挑石，搭建盖瓦，必须用到武将；房屋架构出来以后，粉饰墙面，置办家私，则需要文臣，否则，这房子就没法住人。

　　来看朱元璋的队伍，确实也是文武兼而有之。武有徐达、常遇春、汤和等人，文有刘伯温、朱升、李善长等人。

　　在打江山的时候，将领徐达为朱元璋立下了赫赫战功。鄱阳湖一战，徐达击败朱元璋的主要对头陈友谅，后率师成功出征淮东浙西等地。三年后，徐达功攻克苏州，俘获朱元璋的另一个主要对手张士诚。同年，徐达率师二十五万朝元朝首都大都进发，元朝宣告退出历史舞台。朱元璋赞美徐达为明朝的“万里长城”。

　　万里长城的修筑不是一人之功，历史告诉我们，徐达执行的部分策略出自刘基。刘基是何许人呢。即是与李善长、徐达一起被誉为“明初三杰”的御史中丞刘伯温。《明史》称其“博通经史，于书无不窥，尤精象纬之学”。

　　他起初是元朝的官员，后来被朱元璋聘至应天，充任谋臣，加以重用。刘伯温针对当时形势向朱元璋提出了时务十八策，谋划了关键性的军事策略，如先灭陈友谅，暂时与张士诚、方国珍妥协，避免两线作战，然后各个击破的策略，朱元璋一一采纳。

　　朱元璋之后派徐达执行的作战方案，就是刘基的计策。朱元璋自立为吴王后，刘基担任了御史中丞太史令，又为朱元璋谋划制定了北伐灭元的方略，他虽然不懂具体怎样指挥作战，但是他参与军机，筹划全局，有定策之功，是朱元璋能够取得天下的主要助手。

　　文臣方面，除了刘伯温外，还有一个人必须要提的，就是朱元璋老乡朱升。在朱元璋称帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墙、广积粮、缓称王”。高筑墙是指加强军事防备，巩固后方；广积粮是指发展经济生产，储备粮食，增强经济实力；缓称王则是指不要过早称帝，以免树敌过多。这三条建议极具战略眼光，是朱元璋发展初期的指导思想。

　　老少参用老少参用是朱元璋用人的另一重要特点，在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政务精通，业务熟练，但是精力却跟不上了，而新发掘的青年才俊，年富力强，但政务不熟，阅历浅薄，所以在中央和地方的各个部门，老少官吏，搭配使用，相辅相成。这样既可以发挥年轻人精力旺盛，锐意进去的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。

　　朱元璋还说“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，年轻的官吏业务也锻炼出来时，那些老年官吏也到60岁退休了，不用担心出现人才断层的现象，从而保证人才源源不断地为国家服务。

　　后来，朱元璋又发现老年人的政治智慧是一座挖掘不尽的宝库，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，这既是对这些老臣的一种礼遇，也可以让他们充当顾问，继续发挥余热。

　　人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节，而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。一个卓越的团队建设，必然遵循“1+1＞2”的互补定律，即是在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样团队，还需要“通才”领导，使人才各得其位，各展其能，从而实现人才群体效能最优化。

　　一硬一柔1968年，摩尔和罗伯特·诺伊斯开始创建英特尔公司，他们撇开了很多专业人才，邀请了从来没有制造业经验的格罗夫加盟。摩尔头脑灵活，善于决策，诺伊斯声望高、公关好善于长远规划，格罗夫严以律己做事雷厉风行。

　　重视纪律的格罗夫在英特尔是严格管理的代表，他有着风格鲜明的管理风格，无论是在制造还是工程筹划以及财务处理，甚至销售，每一个环节都有明晰的规范。甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。

　　格罗夫扮演强硬派的角色，是因为诺伊斯是很善良很温和的领导者，这就要求公司有一个人去鞭策和训斥后进员工。

　　不是让你的管理者变得完美，而是让团队变得完美，管理需要强硬派，也需要温和派。

　　策略六、矩阵管理法

　　什么是矩阵管理矩阵结构管理体制，实质上是在同一个管理组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时，员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门，管理者进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。

　　当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。

　　怎么用这个图表可以帮助大家对人才进行分类。这个坐标图是根据团队合作能力和专业能力，两个标准进行评价。根据这样两个维度，我们把人才分为四类：

　　第一类，专业能力差，团队合作能力也差的人，废人。

　　第二类，合作能力强，但是个人能力比较低，这样的人一般能够善于和别人合作，好人。

　　第三类，业务能力很强，但是和别人干的时候，效率反而很低，能人。

　　第四类，合作能力不错，专业能力优秀，完人。

　　我们拿这个工具将员工分一分，就会发现问题了。

　　这个工具对中小企业来讲，是特别好用的，一张纸，画上这四个分类，然后让员工自己评价自己，然后在这四个格里填上自己的名字。

　　这个表的作用在哪里？自己对自己有个认识。

　　当拿到这个表的时候，好多员工都傻了，不能填啊。首先，“废人”这格不能填。如果承认自己是废人，那第一个淘汰的肯定是我了；“好人”也不能填，这说明我人际关系好，但业务能力不行，一“烂好人”呗；“能人”也不能填，说明我干活还行，但合作能力不行，这不象是我啊；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的业绩上不去，和别人发生了矛盾，人家领导会说，你不是完人吗？这比填到废人里还危险呢。

　　员工左右为难，结果，大多数人百分之八十的人，还是会填到好人和能人里，给自己有个方向。还有的对老板说，“咱别画这格不行吗。我好好干还不行吗。”

　　总结：以人为本

　　以人为本的管理思想，在现在的管理界，提得很多。这里有一家公司，一直在以自己的管理实际应证这个管理智慧。这家公司就是美国西南航空公司，它从1973年以来，飞机没有丢过，员工也没有随意辞退过。

　　这是因为，总裁凯勒尔一直倡导一个理念，他的员工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他从来不会像某些公司在旺季时大量招聘，而在淡季时则辞退员工。

　　西南航空公司的员工，视公司为自己的家园，他们感到在这家公司工作，不仅愉快而且有安全感。当公司业务繁忙时，员工会非常自觉的加班加点，谁不愿给自己的家多奉献一些呢？