随着经济的发展和社会生活的开放，企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，员工招聘工作越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业，其员工招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动力资源紧缺的问题，而且有可能影响到企业发展战略能否顺利实现。因此，应从企业发展的战略角度，认识员工招聘工作的意义。
    一、成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境
    所谓外部环境，既企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有：劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策（如住房政策）、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。内部环境，主要指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期进而履行劳动合同，既企业留驻优秀员工的关键。一个优秀的企业管理者，绝不能把员工招聘孤立地看成是人力资源部的业务行为，而必须从企业的整个管理战略出发，认真分析企业所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制订聘用标准，同时，努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人、留驻人的组织氛围，这也是企业最高管理者的首要工作之一。“管理就是为在组织中工作的人谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”，哈罗德·孔茨(Harold Koontz)的管理名言对此做出了很好的诠释       
    二、企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制订策略
    一个企业的招聘活动，大体由“制订招聘计划、拟订职位描述和任职资格、发布招聘信息、对应聘人员进行筛选评判、作出录用决策”等几个步骤组成。但这只是企业招聘的最基本形式。由于聘任的岗位不同，因此，招聘所需制订的策略也不尽相同，既所谓对不同层次的岗位应制订相应的招聘策略。
    对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略，既在符合任职资格的条件下，人员来源要广泛，战略上应立足“短期利益”，也就是着眼解决企业当前的人力紧缺问题。这样做有利于减少企业招聘成本、降低人员流失率；对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略，既对科技人员的聘用考核，在符合任职资格的条件下，应“宽大为怀”，将着眼点放在考核其专业特长与聘用岗位的匹配度上，“专”且“精”则优，最大限度地做到“不拘一格降人才”，为企业当前和今后的技术发展提供充分的保障；对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想象，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相容、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。 对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更广泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。
    三、负责招聘的人员必须是企业的核心骨干
    必须指出，人员的招聘活动是企业与应聘者的一个互动过程，企业在选择适合自己的员工，同时员工也在挑选自己心仪的企业。企业负责招聘的人员是应聘人员了解企业的“第一道风景”，这往往影响到优秀人才应聘本企业的最初决心。因此，负责招聘的人员必须是经过专业培训的企业核心骨干。常常在招聘会上看到这样的情景：某些企业的人事处官员一副计划经济时期留下的“阶级斗争面孔”或“施人粥饭”的“救世主”摸样。很难想象依此能够吸引真正的人才。优秀的招聘人员必须坚持“人本精神”，充分理解企业的管理理念和经营发展战略，把握对不同层次人员的招聘策略，客观公正地介绍自己的企业和评价应聘人员，言谈举止应该做到诚信、自律、宽容，对应聘人员产生一种亲和力和吸引力。使应聘人员由此很容易联想到企业文化、精神、面貌甚至企业发展前景。
    四、重视招聘状况的信息反馈
    一个阶段的招聘工作结束后，工作人员往往忙于整理应聘人员简历，办理录用手续，常常忽略了对招聘工作的及时总结、特别是从战略角度分析企业招聘的成败得失。优秀的招聘人员应当力求在一个阶段的招聘工作结束后，从内外两方面进行总结分析，内部因素包括企业招聘策略是否失当、应聘人员评价是否真实、应聘人员绩效是否达到预期效果、招聘计划未完成的主要原因以及企业相关管理存在的缺陷等；外部因素包括劳动力市场目前的基本状况及发展趋势、竞争对手的相关政策与策略、下一阶段招聘结果预测等等。招聘人员应将上述信息及时汇总，提供给企业的高层管理者，并提出相应建议。企业招聘状况犹如诊断企业经营状态的“晴雨表”，高层管理者依此可从战略角度透视出企业在薪酬体系、激励机制乃至企业竞争能力诸方面存在的问题，及时制订并采取相应的应对措施。
    五、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用
    企业的招聘活动往往很快会在本企业中引起在职员工的反响。管理者应当充分认识到这种反馈的正、负面作用。公司通过聘入绩效高的新员工，可以带动整个组织内的员工的绩效提高，同时，对于那些绩效低的在岗员工产生一个外在的压力，使其为保证工作岗位不被替换而努力提高自己的绩效水平，此为正面效应；但也要注意到，由于新聘入员工对工作的适应性存在着时间滞后性，同时由于市场的要求，其薪酬水平往往又等同于甚至高于企业现有员工，由此带来绩效优秀的员工对企业忠诚度的降低甚至离职或降低绩效，既为负面效应。企业人力资源部门和高层管理者应当有目的的利用招聘活动为企业带来的激励作用，最大限度地发挥其正面效应，降低负面效应，促进企业绩效的整体提高。