一、面试目的

　　在外资企业中，面试从来都是招聘工作中必须的一个步骤。那么，为什么招聘时需要进行面试呢?因为与候选人面谈，是面试官收集和判别行为事例的最佳机会。面试的目的在于收集与候选人各项工作能力有关的信息，以全面的认识和了解候选人的素质。

　　广义的面试包含很多类型：电话面试、视频面试、面对面面试、小组面试、专题演讲、言讨会、角色扮演等等。越来越多的跨国公司在总部以外招聘时，普遍通过视频面试提高招聘效率和节约成本。大多数日本公司一般都采用小组面试，即多名面试官同时面试的方式。而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。微软公司面试候选人实行“车轮战术”，每一个候选人要同5-8个人面谈，有时可能达到10个面试官。面试官都是相关领域的专家，各自有一套问题，并且侧重点不同。每个面试官都是以“一对一”的方式进行面试，一般是面对面进行，但有时也会通过长途电话。

　　二、人力资源管理人员在招聘面试中的角色

　　人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者围绕3P(Position——岗位、People——人员、Performance——绩效)所采取的政策和做法。人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运营目标。

　　人力资源管理人员在招聘面试中的角色包括四个方面：

　　1.咨询：为直线经理提供必要的、专业的招聘咨询服务；建立专业的招聘政策和程序。

　　2.服务：负责开展所有招聘活动；负责候选人数据库的管理和更新；执行与招聘相关的行政管理工作。

　　3.监督：保证招聘系统公正合理地运作，聘用适合的人选。

　　4.第二者：帮助直线经理平衡部门内外的合理和公平。

　　三、制定正确的选才策略

　　制定选才策略，确保及时招聘到与符合企业发展要求的合适人选，是招聘工作的核心目标。

　　错误选才将使企业付出沉重的代价。首先是招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还会产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等等。

　　美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。

　　外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀的人。因此，制定正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格。选才的短期目标是招募到符合公司要求并能完成目前公司所要求的工作任务的员工。长期目标则是建立一支公司未来发展所需要的高素质、高效率的团队。因此，挑选的人才要符合“4 Rights”，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。

　　四、面试前的准备

　　1.阅读应聘资料

　　面试前阅读应聘资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、婚姻及家庭子女状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址、邮政编码等。

　　需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。

　　美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计：44%的求职者在简历中撒谎；41%的求职者在教育背景中撒谎；23%的求职者伪造信用记录和有关文件。

　　美国雇佣管理协会主席吉尔·哈罗德先生说：“我不认为这种欺骗行为会消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接受的，不仅在招聘方面，在日常的业务领域中也是如此。”

　　因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下信息：中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。

　　2.电话面试

　　大部分外企在正式面试前：首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定；确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘官进一步筛选出合适人选安排面对面面试；了解候选人更多的基本信息，节省招聘官面对面面试时所需的时间，使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现；异地面试前先进行电话面试，判断有没有可能有合适的人选，可以避免出现“白跑一趟”的尴尬局面。

　　电话面试通常在晚上进行，面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容：接通电话后，先做简单的说明和自我介绍；询问候选人是否方便接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好充分的准备的情况下接面试电话：询问对方座机号码，以保证通话效果和节省对方费用；一般情况下不要在电话中直接测试对方的外语水平，做好电话面试笔记。电话面试时，简历上已详细说明、没有疑问的内容不要再问。最后挑选若干名最合适的候选人安排面对面面试，淘汰其他候选人。

　　3.面试时间安排

　　面试官要估计并预定完成面试所需的时间；安排好自己的工作和面试的时间，确保面试时不受干扰。面试时间尽量选择候选人方便的时间，最好安排在晚间或周未。

　　安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，在下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。

　　4.面试地点安排

　　选择可以不受干扰的面试地点：如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆：异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆；高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆。如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官应背向阳光，让面试者面对阳光；保持面试房间良好的通风和适宜的温度。应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘官和候选人既吃不好，也谈不好。

　　5.面试的行政安排

　　与候选人预约时间通知面试，确定面试时间表；通知候选人面试的详细地点和紧急联络方式：礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验；面试前要再次确认面试时间和地点：准备招聘宣传资料、公司及产品的介绍资料；准备招聘职位的职位说明书：准备名片、面试笔记和评估表单等。

　　6.设计面试问题

　　面试官需要通过提问来考察候选人，主要方面包括：相应工作经验、工作动机及兴趣、表达沟通能力、分析、评估问题能力、判断与解决问题能力、计划组织和领导能力、工作主动性、诚实性、承受压力能力、发展潜质、工作期望值等。

　　设计问题时首先必须确定所需的能力和行为指标，以便于面试官分析相应的信息，以清晰的思路考察候选人的各项能力。定义各项能力含意，避免出现含糊。行为指标把能力的定义具体化，它详列了怎样的行为能达到能力的要求，并且进一步描述可以达到这个标准的工作表现。对于所有职位，同属一项能力的行为指标通常都相同，不同的区别在于具体职务的不同，可以按职位调整评审要求，例如：一般面试宫会要求经理比助理有更高的计划组织和领导能力。

　　应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式问题。所谓开放式问题是指候选人的回答必须是描述性的，例如：“请问你印象最深的最困难的一次工作是怎样的?”“当你的同事对你的工作提出异议时，你是怎么处理的?”“当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办?”等等。封闭式问题是指可以用肯定或否定来简单回答的问题，例如：“你觉得你适合这个职位吗?”“你觉得你的工作能力很强吗?”“你觉得你的沟通技巧怎么样?”。

　　尽量多问行为事例问题，少问引导性问题。所谓行为事例问题是指用候选人叙述的过去的行为事例来评判候选人未来的行为表现。例如：“请举例说明作为人力资源主管，你最喜欢做什么工作?”“在过去一年里，你遇到的最困难的工作是什么?”“当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办?”。引导性问题是指促使候选人提供他认为面试官期望的答案，例如：“作为人力资源主管，喜欢你所从事的工作吗?”“当你发现下属不守规章，你会处罚他们吗?”等等。  

　　五、面试程序及注意点

　　外企面试的基本程序通常包括下列步骤：

　　1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；

　　2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；

　　3.介绍此次招聘的基本程序；

　　4.简要介绍公司及产品概况；

　　5.介绍招聘职位的主要职责；

　　6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；

　　7.提问；

　　8.最后留出时间让候选人提问；

　　9.说明面试结果通知候选人的时间和方式；

　　10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；

　　11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。

　　作为专业的面试宫，在面试时应注意：准时面试，不要让候选人长时间等候；将电话切断；注意自己的衣着；眼睛应正面注视对方的眼睛：已经清楚的内容不需要再问；避免重复问题：当候选人回答你的问题时，应点头示意——表示你在听他(她)的回答：注意观察候选人的仪表气质；注意候选人的肢体语言等非语言行为；面试官的专业程度还体现在对每一位候选人的重视。面试过程中，面试官面带微笑并注视候选人，而非咄咄逼人，或心不在焉；仔细倾听候选人的言论，适时回应，并做好笔记；有问必答，对不清楚或不知道，应礼貌而坦诚地告知不知道：制造和谐的气氛，保持亲切的态度，让候选人感到舒服、自然；用鼓励的眼光与候选人沟通、交流；当候选人答非所问时，可以说：“对不起，可能是我没有讲清楚，我的问题是……”；当候选人的声音太轻时，可以礼貌地、微笑地提醒：“对不起，我听不太清楚，能否请你讲响一点……”等等。

　　面试官提问时应该注意集中在候选人最近的情况和教育背景，提问的问题应与工作有关。如果对候选人的回答有怀疑的，不要当场表示。

　　提问行为事例问题必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、候选人在事件中的行为表现、候选人行为所导致的结果。因此，必须遵循STAR原则：s——Situation (情况)、T——Task (任务)、A——Action (行为表现)、R——Results(结果)。

　　Situation (情况)/Task(任务)=为什么会发生?指候选人行为的背景，为什么有这样的行为表现，包括候选人的职务或工作程序、主管或客户对候选人提出的要求、在工作期限内，与同事合作完成工作任务。

　　Action(行动)=怎样处理?做出了哪些实际行动?指候选人因某个情况或某项工作所做和所说的，透过这些行动，了解候选人以往的工作表现和行为习惯，包括完成某项工作的步骤、如何筹备和进行工作项目、应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失、本应实行但没有做的补救措施。

　　Results(结果)=行动的成效怎样?指候选人行动所导致的后果，以显示其行动是否适当和有效。

　　按STAR原则面试的益处在于可以使面试官减少对候选人工作经验的误解，因为面试官只需收集有用的资料(即候选人过去的行为事例)，而不是从心理角度分析其行为；避免面试官的主观看法影响对候选人的评估，因为面试官对候选人的评估是建立于其行为表现，而不是面试官个人的主观感受和直觉：避免候选人提供含糊空洞的信息，利用行为事例，可以使候选人难以隐瞒过去的表现，而必须提供确切和真实的信息资料。

　　候选人的回答可分为三类：有完整的STAR；只有部分的STAR-STA，STR，AR；完全是假的“STAR”。如果候选人回答的是含糊、主观、理论性或有待实践的空谈，即是假的STAR事例，则面试官无法从这些事例获得有关候选人的准确有用的信息。当候选人回答的是部分“STAR“或假的”STAR“时，面试官应该跟进提问。

　　六、做好面试笔记

　　做好面试笔记有利于面试官集中精神收集”STAR“；在一次面试多名候选人时，面试官不会混淆候选人和他们的面试情况，避免对多名候选人面试时会产生的序位效应；便于建立相应的面试报告，提交给下一轮的面试官参考；面试结束后，小组讨论面试结论也需要有面试记录，面试笔记使面试官做决定时有更大的信心。此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。

　　专业的面试官在面试时只快速记下重要的或必需的信息，记录面试中观察到的行为。为节省时间，往往只写下主要词句并用自己知道的符号作记号。很多外企采用预先设计好格式化的笔记，以便于快速做笔记，同时可以避免面试时遗漏了解候选人的某方面的重要信息。要注意的是，一般来说，面试高层职位或猎头公司推荐的候选人时，最好不要当场做笔记。

　　七、影响面试的心理效应

　　面试官在面试时不可避免地会受到主观的心理效应的影响。心理学家奥里·欧文斯先生认为：”大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来使他们的选择自圆其说。“因此.专业的面试官在面试时会注意调整以下这些心理因素：

　　1.归因效应：面试官认为自己是全能的”上帝“，永远正确，居高临下的态度对待候选人，过分相信自己的直觉。

　　2.异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。

　　3.首因效应(初始效应)：面试宫对候选人的第一印象作用很大，在面试开始3分钟内，85%的面试官己做出决定。

　　4.晕轮较应(联想效应)：面试官容易被候选人的亮点所吸引，忽视观察其他方面，往往会忽略候选人的全部特点。

　　5.对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受面试的前一个候选人的影响，并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。

　　6.序位效应：面试官在连续面试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。

　　7.中央趋热效应：面试官对连续面试的多名候选人评分时，当对候选人的评估感觉没有把握时，打的分数往往集中在中间段。

　　8.惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”(例如：同爱好、同气质、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘职位的“异已“被拒之门外。

　　八、面试结果的评估分析

　　面试结果的评估主要通过面试笔记分析。面试官根据面试笔记，将收集来的信息归纳在各项能力之下，分析信息的内容和观察到的情况，确认完整的“STAR”，并将“STAR”分类至不同的能力，决定有效和无效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判断与申请职位的相关程度、行为的影响程度、行为发生的时间，最后在每项能力下做出评价或评分。

　　对于面试结果的评分，外企普遍采用统一的、简洁的评分系统，例如：以5分表示极好，远超过职位的要求：4分表示很好，可以接受，超过职位的要求；3分表示可以接受，符合职位的要求：2分表示不可以接受，未达到职位的要求：1分表示完全不能考虑，远未达到职位的要求。还可以加评分备注，例如：以N表示没有机会观察或无法评分；W表示观察到了，但没有足够的信息加以评分；H表示评分太高等等。

　　最后，所有面试官根据各自的面试整体情况，对照招聘职位的要求，商讨各项能力的评价，最终得出一致认可的评估结果，做出最终的聘用决定。  

来源: HR大家社区