尽管各组织在全球多个区域继续更快地培养和部署人才，但人力投资背后的根本原因正在发生变化。IBM所做的《全球首席人力资源官调研之洞察》结果表明，成熟市场中的企业采用的传统移动模式是，通过在新兴经济区域增加人员数量而提高运作效率；而在高速增长市场中的企业则致力于双向的人力移动投资，例如，中国和印度的许多首席人力资源官表示，他们的企业正计划在北美洲、西欧和其他成熟市场中增加人力数量。无论是在哪个地区，向新市场渗透和开发新产品的机遇将推动未来的人力资源投资。

　　尽管过去各企业人力资源管理的目的在于提高运作效率，但是，为了在日新月异的全球市场中抓住层出不穷的增长机遇，这些企业同时需要提高组织的创造力、灵活性和速度。构建这些能力要求组织改进过去表现欠佳的方面，集中精力培养有创造力的领导者，激发员工提高速度和灵活性，并且擅于发挥集体的智慧。

　　尽管运作效率仍是最主要的业务问题，但人力资源主管都明确表示正在为未来3年中的业务扩展而做准备。目前3年内这种以业务增长为推动力的企业战略对人力有深远的意义。企业需要将人力投资转向到那些能够提供最大机遇的领域，而不仅仅是那些成本最低的领域。企业必须能够获得新的人才和专业知识来源，并且更加靠近购买力日益提高的新兴市场客户。

　　IBM的这份调研报告列出了来自61 个国家的700多个组织的见解。在这次调研中，他们亦深入采访了近600位高级全球人力资源主管，进一步加深了对首席人力资源官面临的问题的理解。

　　追随全球机遇进行人力投资

　　在未来3年内，中国和印度将继续作为人力投资增加的最大受益者，这毫不奇怪（见图1）。

图1 与业务增长相对应的人力投资在未来三年内，企业将在高速增长的市场中大幅增加人力

　　40%的首席人力资源官表示他们预计将在中国增加人力，而29%表示将在印度增加人力。首席人力资源官预计将大大增加人力的其他地区包括拉丁美洲（26%）、除日本外的亚太地区（25%）和俄罗斯/东欧（23%）。

　　但这并不是单向迁移。不仅成熟市场中的企业将在高速发展的市场中投资以增加人力，而且新兴市场中的企业也将继续拓展海外市场，并成为世界舞台上有力的竞争对手。例如，在高速增长的市场中，34% 的首席人力资源官称，他们预计将在未来3年内在北美洲增加人力，而37%的首席人力资源官计划在西欧进行额外的投资。这包括印度的企业，其中45%的被调查者指出，他们计划在北美洲增加人力，而44%的被调查者表示将在西欧增加人力。在中国，我们调查的33% 的首席人力资源官称，他们计划在北美洲增加人力，而14%的人表示将在西欧增加人力。

　　这种全球范围内对人力增加的关注要求企业从根本上重新思考如何管理人力，如何跨越界限的障碍。它们必须考虑吸引和留住关键人才的方式的差异。

　　了解并应对地区差异

　　在世界的不同地区，高级人力资源主管对于人才来源和招募重要性的看法有明显不同。虽然大多数首席人力资源官对他们走出去寻找正确员工的能力普遍充满信心（总体来讲，仅16%的企业认为这个方面是最严峻的挑战），但位于高速增长的市场中的企业将在企业外寻找并招募人才视作关键问题的比例高出近一倍。

　　随着企业向新的地区增加人力投资，它们需要认识到在这些区域吸引和留住所需人才的差异。IBM的调研指出，已经在这些区域内运作的企业对如何吸引和留住人才已经有所了解，而对新进入者而言，如何吸引和留住人才可能意味着挑战。

　　鉴于在许多高速增长的市场中人才需求旺盛，这些地区的首席人力资源官将薪资和福利作为吸引人才的最重要因素。然而，在员工移动不太明显的成熟市场中，创造有挑战性的机遇、平衡工作与生活的需求以及协调企业和个人价值是最重要的因素（见图2）。高速增长的市场中超过45%和成熟市场中33%的企业指出，与从外部招募人才相比，留住高价值人才更加重要，这才是人力方面的重要挑战。截止到目前，明确的增长机遇是高速增长的市场中留住员工的最重要因素——超过60%的企业认为这是留住员工的首要因素。在成熟市场，关注重点是新的或具有挑战性的职责，其次才是明确的增长机遇。

　　图2 了解什么对谁重要对于吸引和留住员工的各个推动因素，高速增长市场和成熟市场中的人力资源领导者所选择的优先级有很大的不同

　　对于考虑在缺乏运作经验的地区进行人力投资的企业来说，上述差异具有重要的意义。企业的薪酬设计、绩效管理和人力政策必须结合当地的情况，同时，企业还需要满足全球准则和政策的要求。

　　此外，为了在不同地区吸引和留住人才，企业的领导者必须认识并了解如何提高人员绩效，并激励来自不同文化和背景的人员。

　　人力方面的三项不足

　　通过考察首席人力资源官认为对企业未来成功最重要的能力以及如何有效地获取这些能力，IBM发现了人力方面的3项差距（见图3）。

　　图3 揭示差距根据被调查者对重要性和成效的评分，他们企业的三项关键能力落后

　　首席人力资源官表示，他们在组织、管理和部署人力的某些方面比较擅长例如在企业外部寻找和招募人才，管理劳动力成本和评估人员绩效。他们还认为在提高人员工作效率和留住高价值人才等具有战略重要性的方面表现较好。

　　然而，首席人力资源官对于有效分配人力的能力缺乏信心。尽管人力资源领导者不认为这一能力是未来增长的根本要素（只有18% 的被调查者认为这一能力在未来3年内特别重要），但IBM的调研数据指出了截然相反的情况。通过考察财务表现优秀的企业样本，IBM的调研数据指出了截然相反的情况。通过考察财务表现优秀的企业样本，IBM的调研机构发现，与表现较差的企业相比，这些企业认为它们能够有效地分配人力的比例高47%.最大的问题是首席人力资源官认为极为重要但目前无法实现的能力。首席人力资源官要想跨界限运作并发挥人员的潜力，必须应对3项关键差距——培养未来的领导者、快速培养人员技能和能力，以及推动知识分享和协作。

　　缺乏有创造力的领导者。对全球许多公司来说，领导型人才的获得都是一个问题，在未来3年内，识别、培养和激励行动高效且敏捷的领导者的能力对于首席人力资源官至关重要。此外，随着竞争的加剧，吸引、培养并留住有潜力成为高效而有活力的领导者的员工越发困难。一家美国公司的高级副总裁说：“我们已经推出了领导培养计划。但是，在某些情况下，我们并没有足够的‘人才’加入到该计划中。”委内瑞拉的一位首席人力资源官说：“我们必须集中精力培养未来的领导者，尤其是在教育质量日益下降的形势下。与几年前相比，现在新招聘的员工都没有做好充分准备。”

　　随着企业开始执行增长战略，领导力的挑战亦越发严峻。日本的一位高级副总裁表示：“随着业务向多个地区扩展，我们的领导者却不具备相应的技能。我们需要培养能够走向全球并在全球竞争中获胜的领导者。”英国一位人力资源主管称：“我们的领导者目前都是偶然升迁的，而非遵循设计的路线。我们需要培养人才。”英国一位人力资源主管说：“我们拥有优秀的管理人员，而不是领导者——我们需要优秀的领导者来实现我们的战略目标。”

　　为了向企业注入必要的敏捷度和灵活性从而抓住转瞬即逝的机遇，企业必须超越传统的领导能力培养方法，并寻找向候选的领导者灌输新能力的方法：不仅仅是高效管理所需的经验式技能，而且包括开发创新解决方案所需的识别技能。与期望培养有创造力的领导者这一目标一致，企业必须采取有创造力的学习举措才能实现这一目标。

　　无法快速培养人员技能和能力。首席人力资源官表示，开发人员技能和能力非常重要，但他们在这个方面做得并不好。正如英国的一位首席人力资源官指出：“我们过去采取‘ 自求生存’的方式将优秀人才安排到新的岗位。我们并未进行全面的前期评估。”

　　如何部署掌握必要知识和技能的人员与员工技能的培养密切相关。尽管首席人力资源官未将其视为关键能力而予以充分关注，但我们认为这个方面与创造新增长机遇有直接的关系。

　　无效的协作与知识分享。集体的组织知识和经验的应用对于建立敏捷且具有高响应能力的员工队伍至关重要。然而，许多组织缺乏推动系统知识分享和协作所需的组织架构和资源。

　　文化和组织孤岛通常对企业跨职能界限分享信息有负面影响。如北美洲一位高级人力资源副总裁指出：“我们需要知道我们的资源，依靠自己的力量跨职能部门解决问题，并且充分利用我们的人才和我们的想法。”

　　弥补差距

　　人力资源的位置、结构、组成、技能组合，至关重要的敏捷性，以及推动高效运作的领导力，这些因素能够极大地促进企业进入新市场，并助力创新产品与服务的开发。但是，组织需求和成效之间的差距会影响企业的增长。

　　根据700多位高级人力资源主管提供的见解，IBM同时给出了3项基本能力，他们认为这3项基本能力将有助于帮助企业跨越消除限制人力效用的种种障碍，即培养有创造力的领导者，提高速度和灵活性，以及发挥集体智慧。

　　放眼于总部之外。识别并培养新秀，无论他们在何处。随着企业在全球的业务范围不断扩大，新秀可能在任何地方出现。主动地选择机会，使他们获得必须的经验，并安排导师向他们提供正确的指导和全局观点。

　　将企业面临的全局问题作为实际学习体验的基础。配备团队解决现实世界的问题，例如评估新市场机遇，应对不断变化的客户/员工特征，这可以将未来的领导者召集在一起，并且激发来自不同业务部门的独特见解。

　　为在新市场/地区工作的人员提供短期的、具有针对性的机会。确定短期任务和项目，帮助人员了解新市场并积累经验，而不必支付与长期移居海外计划相关的费用和承诺。

　　培养有创造力的领导者。为有创造力的领导者改变传统领导风格提供机会。有创造力的领导者拥有一组共同的特征，这些特征帮助他们以创新的方式领导其企业。他们敢于挑战业务模式的每个要素，以抓住未开发的机遇，并提高运作效率；他们通过发现、选择和执行关于新市场潜力的多种（甚至是非常规的）想法而实现业务的增长；他们利用新的沟通风格激励人才，重建企业内部以及整个供应链中的关系，以提高协同生产力；他们着眼于全球市场这一更广的领域，注重快速优化组织的集体技能。

　　通过社交媒体和其他新兴沟通渠道，为邀请、说服和影响员工参与决策过程而开发新的方式。

　　将外部观点（如供应商、客户）融合到领导能力培养过程中。创建一些要求领导者收集意见并与直接影响范围之外的其他人建立关系的任务，例如关键客户、供应商、学术和贸易协会。

　　严格把关领导力投资。分析未来的业务趋势，以确定新业务机遇/位置的领导能力要求。确保领导角色反映出未来业务位置、员工和客户的在地理特征的组合。为领导角色创建有公司特点的模式、流程和评估工具。识别那些在市场上实现业务差异化的能力，并将其结合到招聘、培养和绩效管理流程中。

　　在全球范围内监控潜在的未来领导者的工作进展。识别需要建立必要技能的角色类型，并持续监控具有领导潜力的员工的发展情况。

来源：中国人力资源网