考核需要量化，越是量化就容易考核，因为可衡量、因为可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，来反应趋势的变化。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。而为了说明该指标，还会有其他相应的指标来对应和说明，由此演变成，绩效考核的指标就是一串统计学意义上的一堆数字。

　　忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套

　　指标好建，数据难寻。任何数据的采集，都需要有各自的系统独立运行，才能有效得到相应的数据支持，而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。比如，公司预算体系，由上至下的预算体系建立，才能保证企业的各项运行费用、管理费用是可控，是在计划中的。而建立一套预算系统，就会由此涉及生产计划预、销售计划、市场规划、人员定岗定员、研发计划、工资福利等等一系列预算的编制，才能得出公司的整体预算体系。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。

　　民营企业的平均寿命7年，绝大多数企业都是本身的考核体系就不建全，绩效考核的概念也还只是刚刚开始，就引入了KPI考核工具。公司管理层，各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段，尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内，搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实也是非常困难。

　　由人治向法制的转变是长期过程

　　国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。而作为企业家，也处在事业刚开始的阶段，正要乘风破浪向前行，由领导者个人魅力管理转向由企业制度管理，本身将是一条漫长的道路。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。这也是授权管理，同时也与企业文化有关，但由此就会造成，有时的决策很快，有时决策很慢，这往往取决于企业家自身所关注点在哪里，如果企业家关注在市场、客户、新产品研发，那这些部门就会得到更多的资源，导致管理的重心偏移。

　　缺乏过程控制

　　会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。稍好些的企业会后形成会议纪要，下发参会人员，顶多下次会议再追问下，上次会议布置的任务，是否完成，如未完成再陈述理由，并写入本次的会议纪要。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。

　　KPI提取、分解、筛选与赋权方法

　　KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。

　　KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

　　KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

　　正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。

　　1、KPI提取方法

　　我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。

　　一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？

　　回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。

　　二问：KPI怎么来的？

　　回答：

　　（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；

　　（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得

　　不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI

　　三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？

　　回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。

　　四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？

　　回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。

　　通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI指标库。

　　2、KPI分解的方法

　　KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。

　　KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。

　　KPI讨论中经常遇到的问题

　　解决办法

　　上级领导的某些指标没有部门承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标

　　一个指标涉及多个部门，责任划分不合理

　　通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任

　　下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点

　　权重分配无法体现企业长短期目标调整相应指标的权重

　　3、KPI筛选的方法

　　KPI筛选必须首先建立与明确KPI筛选标准，然后对各个KPI进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个KPI作为企业/部门/员工的考核指标。

　　KPI筛选标准可以总结为六个方面：

　　（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；

　　（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；

　　（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；

　　（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；

　　（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；

　　（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

　　4、KPI赋权的方法

　　KPI权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。

　　KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。

　　KPI权重设计的成功经验：

　　（1）指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；

　　（2）每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；

　　（3）每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。