很多企业采取量化程度较高的指标考核方式，但经常出现指标设计的很美好，但是却无法衡量指标的实现情况。很多绩效考核得不到有力的支撑，最终流为形式，绩效考核成为“鸡肋”。提出这些疑问的往往是管理基础较为薄弱的中小企业，而规范的企业这个问题发生的相对要少很多。这究竟是为什么呢？

　　其实考核指标评估的依据是否存在、是否真实，不是绩效考核层面的事情，而是一个企业规范化管理体系所需要解决的问题。当然在此当中，可以通过考核起到一定的监管作用。不少HR仅从考核的角度来看待依据的问题，并不能根本解决考核依据的提供难题。而解决依据问题不仅仅是人力资源部门的事情，这是一个公司管理体系的问题，需要解决的是一个“面”的问题而非“点”的问题，需要将企业内的各部门整合到规范的管理体系当中。很多企业在推行绩效考核热情很高，但是往往忽略了支撑有效考核的管理体系基础的建设。所以就需要人力资源工作者要跳出原有的思维限制，解决看似不是人力资源管理问题的人力资源问题。

　　一个企业的绩效考核决不是孤立的存在的，绩效考核是企业规范化管理系统中的一个组成部分，同时绩效考核的有效运行又基于企业良好的规范化管理体系。所以解决考核依据是否存在以及是否有效的问题，核心是解决企业规范花管理。

　　那么从哪里入手解决规范化管理体系的问题呢？笔者认为最佳的解决之道在于企业真正运行以ISO90001为核心的规范化管理体系。

　　ISO9001是国际标准化组织（ISO）制定和发布的质量管理标准体系，核心思想是“全面满足顾客要求、过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理”，规定了岗位责任、强化了管理程序、明确了工作方法与工作标准，解决了管理工作中分工不清、责任不明、事前无计划、事中无监督、事后无落实等管理弊端，是从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡的最佳载体。绩效考核是对组织中各级员工的工作岗位、工作职责和工作业绩进行考核，将考核结果与薪酬、培训等紧密结合起来，是一种较为有效的业绩管理方式，激励和调动组织人员的工作积极性。

　　ISO9001质量管理体系提供了系统的管理过程的标准，是对“事”的管理，绩效考核规定对管理干部的业绩评估方式，是对“人”的考评；ISO9001质量管理体系为绩效考核提供了评价依据，绩效考核弥补了ISO9001质量管理体系中激励功能的不足，两者相互融合、相互促进，可以从根本上提高组织绩效管理的质量和效率。从这个角度来看，ISO9001管理体系也可以有效的解决绩效管理或是绩效考核的质量问题。

　　其实说起ISO9001质量管理体系很多人并不陌生，大多数企业都通过了认证。经常问到企业有没有推行ISO9001体系的时，大多回答推行过了，我们证都拿到手了。殊不知推行ISO9001质量管理体系对企业来说永远是进行时而非过去式。而且需要着重说明的另一点是：ISO9001质量管理体系不仅仅适用于制造企业，同样适用于服务型企业或组织。

　　质量管理体系文件主要包括形成文件的质量方针和质量目标；质量手册；标准所要求的形成文件和程序；组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；标准所要求的记录。以ISO9001的标准为核心，依照标准的原则可以进行必要的延伸，涵盖整个企业管理的方方面面。ISO9001明确规定了必须编制的程序文件，企业可以编制确保对过程进行有效管理而适当增加的书面文件，诸如程序文件、作业指导书、作业标准等。同时规定了必须建立管理记录，而且对文件记录的管理做出了极为细致的规定与说明。（具体参阅ISO9001：2000版标准及其他公司的程序文件）

　　可以说ISO9001质量管理体系是一套极有效的内部管理控制体系。管理事务上有明确的制度性规定；操作上有明确的管理程序参照与细化的具体作业指导书和作业标准；评估与控制上有完善评审与监督机制，且对不符合的问题的改进有明确的跟踪与追溯方法。

　　ISO9001强调的在工作过程中“写我所做、做我所写、记我所做”的管理理念，针对不同工作岗位，建立了包含工作职责、工作标准、工作记录、工作结果等内容的工作记录。这些记录一是明确每一项工作的程序和标准，有利于规范管理工作；二是便于每一名员工工作计划的分配与落实，实现自我控制；三是便于对工作的监督和管理。在这一系列的管理管控下，形成了完整而系统的管理记录，如表单、报表、文件、问题处理报告。在对这些记录依据考核的需要进行简单分类整理后，可以有效的支撑绩效考核的运行。值得推荐的做法是，企业内部编制一套较为完整的关键业绩指标体系表，列决出每个指标所对应的依据来源于提供者，则在进行考核评分的时候按图索骥就可以找到相应的依据了。从大量的管理实践来看，大部分的绩效考核记录都可以在规范的管理系统运行中自然形成，除个别特殊的指标外，不需要为单独为了考核而去进行专门的纪录。

　　同时依托规范的管理体系的运行，管理者可以从繁杂的考核操作上解脱出来，将更多的精力放在绩效管理而不是绩效考核上。绩效管理的目的是业绩的持续改进，在这一点上与ISO9001管理体系是的持续改进原则是不谋而合的。绩效考核永远只是一个手段或是过程，而决不是目的。绩效考核的结果数据如同会计的财务报表，是提供给管理者的决策依据。如果过程未受到良好的控制，结果就未必正确，而基于不真实的结果做企业发展或管理的决策风险是极高的。所以从这个角度来说，解决绩效考核过程中的有效性也就显得尤为重要，不仅给管理者提供正确的决策依据，同时给员工以正确的评价，确保与之配套的激励体系能够有效落实。

　　规范而持续改进的管理体系，不仅仅使企业的绩效考核更为精确，同时在系统化的运作下积累了大量的工作记录，持续下来则是企业的一笔极为宝贵的财富。促进了企业知识的系统积累，让企业的运行更多的依托与可控的精益化管理而非个别人，保证了企业未来发展的知识积累，为企业的持续发展的塑造深厚的内功。

　　当然很多中小企业很难系统的建立公司规范化管理体系，可以通过绩效考核的引进，通过绩效杠杆暴露管理的问题，发现需要建立的管理体系模块，逐步建立起与公司规模相配套满足现有管理需求的规范化管理体系。而不要一味追求全面系统，对于中小企业来说，引进规范化管理体系需要正视企业的实际需求，且不可照搬照抄。也许一个小企业没有精力也没有必要做绝对完善的规范化管理体系，但至少要建立与绩效考核配套的相应的工作制度、流程、操作标准等体系文件。这样才可以保证考核的有效，同时又促进现有体系的正常运行与提升。总之，在我们对业绩不满意，激情澎湃的要进行业绩考核的同时也需要理性思考一下，支撑绩效考核的基础我们是否已经建立。