面试时，我没有那种百试不爽的很“聪明”的问题，反而会就他提到的某一点，让他继续讲下去。比如他所取得的业绩是增长了200%，我会询问原因：是市场的原因，还是竞争对手做得不好；是他自己扮演了英雄，还是团队的功劳。在回答中，看他是把一些功劳归于同事，还是把分数全都给了自己。

　　即使是高级人才，在简历中也会犯一些错误，比如太长，不够精简。。我希望从履历上看到这个人有没有稳定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他没有忠诚度。很多时候，一些人只写他的责任是什么，但很少写他做了什么；只把他的工作内容写得很清楚，但没有写他取得的成绩。或者夸大修辞，比如“我推动了全公司的销售”，但实际上他所能影响的只是渠道销售的某一部分。所以描述他取得什么成绩，比他工作的具体范围更重要。

　　在招聘时，我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事经理和同级别的其它一两位经理。如果不敏感的话，同等职位的同事也可以参加面试。“+1”是指更高一级的经理。

　　高一级的经理可以说“No”，但是他不能说“yes”。他不会说必须要招聘某一个人，但是他可以说这个人我们不能要。

　　进入公司后，一些人才会很快脱颖而出。我们有许多考察标准，比如他在本职工作之外是否还有自主创新，是否还能够兼顾到怎样把今后的工作做得更好，或者能够另外开创其他思路和做法，让公司业绩更好。还有，他的同事有没有因为他而取得更大成功—就像足球场上那些明星运动员，不仅会制造有想象力的进球，也会助攻和传球。对于这样的人才，公司会安排一个导师项目给他，帮他制定在公司内的发展路线图，会有一个导师给他意见，帮他发现在公司里有没有其他岗位适合他去做，来增加他各方面的经验和能力。

　　对于每一个新加入赛门铁克的员工，我希望他们上班第一天首先明白的事情是，他在赛门铁克团队。不管他以前在哪里工作，现在他是赛门铁克队伍的一员，他要了解公司的愿景和策略，帮助公司赢得更多业务，为客户带来更大价值。这是对职业经理人的必然要求。

　　此外，对公司而言，一定要有管理层梯队培养计划。让更多有活力的人有机会进入管理层，因为不管怎样，公司都会有人员流失的情况发生。所以梯队培养计划能够帮助公司做到业务的连续性、管理的连续性和企业文化的连续性，这对公司来说很重要。

　　赛门铁克每年都会有一个人才评估机制，里面含两个部分：第一是他的业绩做得好不好；第二是他在公司里面的潜力有多高，分数从1到5。业绩和潜力都是5的顶级人才不会超过全公司的3%到5%。针对不同评级的员工，公司会给予不同的培训计划。

　　有些公司可能担心，一些有潜力的人才在读完EMBA后流失的风险会非常大。但我觉得如果一个人要走，他读不读EMBA都会走，而60%以上的离职其实都是跟上司有关。应该把这两件事分开：公司应把提供EMBA学习机会作为培养人才的福利之一，而不是通往更高管理职位的台阶。要把留住人才和帮助员工提高能力分开来看。

　　对我来说，我看重人才两点关键能力，一是他是一个有诚信的人；二是他是一个有能力取得持续业绩的人。