年度考核有点像一个人只在生日那天节食，却纳闷为什么体重没减下来，当传统、刻板的考核方式山穷水尽之时，非正式的反馈与沟通是否可以给经理人带来柳暗花明，不妨一试。
    传统的考核己令人失望
    作为经理人，如果你不善于把你的看法反馈给员工，很难指望他们会有很大的进步。然而传统的考核方式越来越不能令人满意。
    美国奥恩咨询公司和人力资源管理协会1997年的一项调查表明，只有5%的人力资源专业人士对公司的考核管理系统"非常满意”，而1995年纽约的威廉·默瑟公司对经理人员的调查中，只有7%的人认为他们的考核很"出色"；超过70%的人认为需要修改现行考核办法。
    几年前，通用汽车公司的一个部门曾对传统的考核办法忍无可忍，终于把它废除了。该部门的主管解释说：”这种办法问题太多了，不管对经理还是对被评估的员工来说都不合适。这里边有评估者主观色彩的问题；有把不同的人进行不恰当的对比的问题；也有成见与偏见的问题。但最大的问题是考核不起作用，看不到被考核者行为的改变。" 
    一家咨询公司的总裁，为企业设计了一套高绩效的工作体系，也包括如何考核。她说自己职业生涯中最痛苦的时刻就发生在早年的一次绩效考核中。她的老板给了她一个4分，而满分是5分。也许大多数人会觉得4分已经不错了，但她却为没能得到5分而耿耿于怀。她问老板自己还需要做些什么才能得到满分，老板回答不出来。她带着愤怒和困惑的情绪离开了办公室。那一天余下的时间她都在附近的公园里徘徊。她回忆说："在一个小时的谈话中，我的老板把一个干劲十足的员工变成了士气低落的员工。
    传统的绩效考核似乎是企业里最招人恨的仪式。为什么会这样呢?一部分原因在于人性很难改变一一很少有人乐于听到自己的缺点，很少的老板或同事打算说出别人的缺点。还有一部分原因是工作的性质改变了，突出了团队作业的倾向，从而使个人特点逐渐淡化。而个人表现越难以衡量，就越难于对它进行考核。
    但考核最大的问题还是方法的一成不变。太多的企业领导把考核当成一年一次的走过场，而不是一项随时进行的工作。年度考核有点像一个人只在生日那天节食，却纳闷为什么体重没减下来。
    及时考核好处多
    许多年以前，美国一家生产包装材料的私人企业总结了公司的重要政策和经验，但在一周之后把政策汇编付之一炬。精心设计的考核办法在一瞬间灰飞烟灭。但考核的事情竟然无人再提。公司的总裁说："当人们发现我们没有正式的考核时，他们觉得这太不可思议了。他们不明白这样怎么能办企业。我们的上级对下级进行及时考核一一可以按日，也可以按分钟，但绝不是一年两次的那种考核。这样做的效果好得多。
    及时考核真的很重要。让人们把工作做得更好的唯一办法就是让上司对他们的工作绩效作出坦率、及时的评价。在今天的时代，要让员工确认哪些东西正在变化，哪些东西保持不变，哪些做法依然有效，哪些做法已经失效，必须通过及时反馈。如果你有想法和信息，能帮助人们把工作做得更好，但却不让他们知道，那并不是一种真正的善意。在实施和接受及时考核的时候，关键是要以行动为导向，同时参考如下几条原则：
    绩效考核不是填表
    很多人一听到绩效考核，马上想到的就是填表、写述职报告的老一套，这是很成问题的。填表是一种检查，而不是考核。一家咨询公司的老板说"历史的教训告诉我们，依靠检查形式的绩效考核既消耗成本，又不能收获长期的效果，而且削弱员工的竞争性。"他认为："凡是把考核等同于填表的人根本不懂什么是好的考核，因为表格考核只能改变一件事一一把一次本来自然、有益的谈话变成一次蹩脚的、令人焦虑的检查。"
    不错，应该把考核过程形诸文字。但这多半是管理程序的需要，而不是对考核真正深思熟虑的结果。所以，越来越多认真对待考核的公司只把表格作为确认考核已经完成的工具，而不是考核的工具。
    没有表格的"每年一张纸"
    有这样一个例子。美国科罗拉多一所医院的管理层希望改进对员工的考核办法。他们下决心修改现有的表格考核体系：深入研究哪些评分最有意义?哪一套打分系统最有效?之后，他们终于想出了一个方案，叫做"每年一张纸"。他们认为，最有价值的考核是那种上下级之间的日常互动一一不可能用书面形式捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行年度考核，但考核不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助：主管怎样才能让员工的工作更轻松?有哪些东西阻碍员工完成工作?这种考核的方式是谈话，而不是书面的评语。书面的东西仍然存在，就是那个"每年一张纸"。但它的唯一作用就是记录谈话。不再打分，也不再以书面形式确定来年的目标。它就是一张纸，记录员工和主管谈话的时间、地点、内容，由双方签字。这种方式颠覆了传统的考核。
    延迟的考核是无效的
    人们对传统考核确实普遍不满，不过比不满更糟的是考核的次数太少，太不及时，比如表现已经过去很久了才对其进行考核。今天的企业主管希望员工受项目的驱动、以结果为导向。每半年或一年考核一次绩效的旧模式显然不能适应瞬时万变的现代企业需要。
    及时沟通的技巧
    奇怪的是，大多数公司都有"成熟"的年度考核办法，却不知道每天怎样与员工沟通。譬如，经理人可以通过日常的会议和备忘录的形式对员工进行考核；他们可以用电子邮件和语音邮件传达对员工的看法；可以用写便条的形式；可以每天抽出一点时间，专门用于与下属的谈话沟通。如果我们真的希望看到员工此时此地的最佳表现，就必须为他们提供此时此地的反馈。
    不过有一点要注意。及时沟通与冲动下的沟通是不同的。如果对方正处于激动的情绪中，可以等一两天再说出自己的意见，但切勿超过一个星期。管理专家告诫说："情绪太冲动时谈话往往效果不好，所以等一等是有好处的。"而如果你认为某一件重要的事情，是你的下属必须认真对待的，那么一定要找一个合适的场合跟他(她)谈，哪怕会因此推迟一个会议。"最好定一个时间，与下属当面谈一谈。万万不可在走廊上与下属轻率地交谈或传达重要的信息。
    不能用薪水替代考核
    许多人认为，一个人干得越好，就应该挣得越多。但大多数绩效考核专家认为，简单地把考核与加薪联系在一起并不能达到预想的效果。
    管理专家说：”加薪是一种交易，是关于每人能挣多少钱。它与市场经济学和员工技能有关。而考核是一种对话，是关于人们可以创造出多大意义的价值。它关系到员工的成功和客户的满意。"
    专家认为，在公司里，钱可以放到桌面上来谈，让员工对自己的薪酬发表意见。他们可以调查人才市场上与自己的技能和经验相当的同类人才的价格，从而提出加薪的理由，比如他们获得了一项新的技能或具有市场需要的某种经验。
    与薪酬交易不同，关于绩效的谈话是非正式地和某一位员工讨论项目的进展情况，讨论每个人过去、现在和将来的工作。往往这些谈话与薪酬无关。
    沟通必须是双向的
    经理人与下属沟通的目的是促进下属绩效的提高。但只有下属正确理解了经理人所发出的信息，才有可能出现经理人所希望看到的结果。这就是为什么沟通应该是双向的。如果只有经理人向员工的单向反馈，会发生什么情况呢?大多数人总是高估自己：我们很容易把自己当成编程高手、营销奇才、评估大师，而实际上我们的水平没有那么高。经理人在沟通时也犯同样的毛病。
    有一种简单的办法可对发出信息的效果进行检验。首先要经理人想一想最近他们跟哪三位员工进行了交流；向他们提出如下问题，并要求把答案写下来：是什么促使你当时就那件事情跟员工进行交流?你首先对事实进行验证了吗?你要传达的信息的实质是什么?交谈以后带来了具体的行动吗?写完以后，经理人可以要求员工写出同样问题的答案。把自己的答案和员工的答案放到一起加以对照，经理人会发现许多有趣的东西，看出自己所提供的信息是不是真的对员工起作用。如果不是，到底是怎么回事?这个问题值得所有的经理人好好地想一想。

来源：中外管理