文中讲到，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义——“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，根据对每个人的评价确定报酬。2006年索尼迎来了创业60年，但是，“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光”，游戏机部门巨额亏损，“身心疲惫的职工急剧增加”。天外伺朗认为，跟辉煌时代的索尼相比，当前的索尼有了一个巨大的变化，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指作者参与开发CD技术那段岁月，公司里那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

　　究竟是哪里出了错？透过浮云万象，让我们一起探讨绩效管理的本源。

　　基于“人”的绩效管理

　　在实践中，多数企业的绩效管理走了两个极端：要不认为绩效管理根本无法实行，图增成本，敬而远之；要不就把绩效管理作为“军令状”，自上而下分任务，白底黑字说明白。应该讲，“军令状”式的绩效管理简单、直接，在管理基础薄弱、人情世故浓厚或者人的出口不畅的中国企业，发挥了不可替代的历史作用。即使在今天，对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说，这种方式仍是第一良方。

　　但是，威权式的绩效管理压抑了人的主动性和创造性，塑造了一批被动接受、等待指令的人。同时，对于大量涌现的知识工作者而言，面对创造性、创新性的工作，“硬式考核”如利剑悬于头顶，使他们胆战心惊，心神不宁。这种“不安全感”消耗了知识工作者创造、创新的激情，单纯的金钱激励使智慧工作如体力劳动般光环褪尽，能够激发人群大量化学反应的“激情集团”随之土崩瓦解。而且，这种方式容易把绩效管理引向单调和线性：员工受到压抑，必然致力于对制度公平性的苛刻追求，要满足公平性就必须制定清晰、合理的目标，要制定目标就必须有相对恒定的战略，要有恒定的战略就必须要求稳定的经营环境，如此往复，必然陷入死循环，这个死循环像黑洞一般消耗巨量精力和导致恶性博弈。

　　绩效管理是组织目标与组织成员之间的一条纽带，本应从“组织”（即“事”）和“人”两个角度找平衡点。在工业时代更偏重于“事”，甚至“以事为中心”，战略—目标—流程—考核—奖惩。在充满变化的知识经济时代，绩效管理开始向“人”的方面做调整。进入所谓的人文经济时代，绩效管理应该更侧重于“人”，尊重人的主体性，激发人的主动性，以“帮助人获得成就”而非“考核人做的好不好”为目的，通过改善和发挥人的作用，实现人与组织目标的协同。

　　面向未来的绩效管理

　　帮助人，就是为未来做准备；考核人，则是纠缠历史问题。历史问题即使澄清了也无法更改，何况历史就像微笑的蒙娜丽莎一般，令人着迷却永远捉摸不透。基于“人”的绩效管理，尊重人，对人始终向前看，于是也迎接了这些受到尊重的人所创造的未来。这主要体现在绩效精神与绩效能力两个方面。

　　德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓“绩效精神”，是指一种主动追求、勤于创新的精神，是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有“绩效精神”的组织，一方面鼓励每个人都充分发挥长处，强调主动性与创造性；另一方面，组织也要有容忍错误与包容失败的胸怀，不应过分关注当前的表现和一时的业绩，而应该着眼于组织长远的发展，鼓励人们主动尝试新的事情，保持组织的活性和活力。不难发现，德鲁克所说的“绩效精神”与天外伺朗文中提到的“激情集团”是相通的，二者都体现一种主动、积极、创新的精神。具备绩效精神的组织，人人都是发动机。

　　“考核什么就得到什么”，是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展，人们认识到，组织目标仅仅通过考核难以实现，还与组织的人力资源状况密切相关，也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上，一切的责任最终要有人去履行，员工是否具有实现目标的能力至关重要。于是，围绕绩效目标进行组织能力建设，伴随绩效过程辅导、提升员工能力素质，就逐步成为绩效管理的一个重要内容。人们把绩效考核与员工能力素质发展结合起来，形成了一个相互关联的闭环。

　　合格的管理者应该对每个下属员工都有一本资产明细账，不仅包括绩效表现的明细，还要有能力素质的明细，如此才能保证损益表底栏为正。绩效沟通的目的，在于帮助员工更清醒地认识自己，找到改善自我的着力点，而不是秋后算账。

　　从现实入手的绩效管理

　　上面的思考落到现实，就是在绩效管理的过程中培养绩效精神与绩效能力，体现对人的尊重和激励。针对实践中常见的绩效指标设定问题，解决思路就是将指标分类，采取不同的指标设定方式，而且兼顾组织与人。

　　对于由公司整体目标分解而来的指标，可称为“目标类指标”，它是实现公司战略目标的保证，没有多少讨论的空间，需要严格限定条件，不折不扣地执行。目标类指标自上而下完成，实现绩效管理的“牵引功能”，体现的是一种承担和责任；对于那些“重要而不紧急”的工作内容，可统称为“职能类”指标，自下而上设定，实现绩效管理的“激励功能”，体现的是一种鼓励和倡导。

　　举例来说：某公司办公室有“企业文化建设”的职责，虽然企业文化建设跟公司的年度目标关联不是那么紧密，但公司认为它对未来发展非常重要，希望下级部门能在这方面有所探索和尝试。如果不考核，这个职责可能就流于形式了；如果考核，怎么定标准、怎么评价，也是让人头疼的事情。对于这类“重要而不紧急”的职责，可以采取“自下而上”的方式，激发各部门自发地去想办法，比如让办公室自己制定涉及该项职责的工作计划，明确工作完成的时间、内容、成果、要达到的具体效果、质量等要项，作为工作指引和考核依据。制定工作计划的过程，必然是一个认真思考的过程，也是绩效能力提升的过程。

　　“职能类”指标有一些特点。首先，这类指标来自于部门职责，具有将职责做实的价值。其次，这类指标体现的是部门在各项职责上“主动性”的发挥，指标的衡量标准主要来自于部门的主动建议、主动创新，是真正的“自下而上”，而不是上级硬性设定。最后，哪些部门职责应该进入“职能类”指标序列，应遵循这样一个参考原则：该职责一定是重要级别的，而且加强该职责的履行情况对部门或公司发展有较大意义，如企业文化建设、人才建设、研发流程建设等等。

　　甚至，在现实目标有保障的前提下，为激发员工主动改进和提升绩效，还可设计积分制的绩效评估方式。比如，事先只明确总体目标和职责，不设置任何具体指标，在绩效管理过程中的关键节点或考核阶段，由员工自行申报自己的工作表现及成果，由公司逐项统一评出等级及分数，上不封顶，做的越多绩效评价就越好。这里面的道理有两个，一个是尊重了员工的主体性和主动性，另一个是识别了员工能力素质的差别。

　　“阳光下没有新鲜事”，不能指望绩效工具的革新彻底解决五花八门的绩效管理问题。回到本源，把人真正当成创造价值的主体，光明正大地帮助人，是领导者和管理者应贯彻的绩效精神，这也有利于激发员工的绩效精神。唯有在绩效精神的光芒下，绩效工具才能焕发神采。