在中国，许多人之所以成为金领，纯属偶然。当然，这样说并不意味着他们没有能力。一种偶然造成了他们的不确定性，或者说不稳定性。
　　中国企业现在人才奇缺，然而中国的人才又似乎严重过剩，这是中国职场上一个很让人困惑的问题。现在不仅是很多大学生、硕士生就业困难，连相当一部分的离职与在职金领也面临再就业难题，须知这些人可是具有丰富的工作经验与不同凡响的职业资历。到底是什么原因？一个重要的原因是人才中介机构的不成熟，以及企业内部人力资源部门的不称职。
    招聘思维，走不出的篱笆
    例如在国内某个较有影响的高级人才招聘会上，包括TCL、美的集团、清华同方、长沙远大、长城国际、中兴通讯、富士康等众多国内外名企在内的146家企业，提供了近5000个年薪8万元以上的高级职位。尽管对人员入场设置了较高的资质门槛，仍有来自全国各地的12000多人与会，大量知名媒体参与，整个人才招聘会熙熙攘攘，火爆异常。
    就在这个高级人才招聘会上，几乎所有企业都是沿用普通员工的招聘程序，在众目睽睽之下，让这些金领(可能很多人还在职而非在野)坐在展位面前按指令填写履历表格，虽然招聘单位已经让应聘者提供了详细的书面资料简历。
　　对于真正的金领而言，这种环境往往导致他们还未参加面试，在心态上先失去了平衡，所填的表格也大多成了应景敷衍。这种心态失衡往往使应聘人员的水平表现大打折扣，甚至导致产生逆反行为心理。如果改为由招聘工作人员根据简历与资料分析汇总履历，是不是应该更为有效与合理？
　　也许企业是想通过履历表了解一下他(她)们在简历上往往不会提及的现在职位的薪资水平，以防为了在新的岗位获取较高的薪水，应聘人员有意隐瞒抬高自己的收入。事实上，应聘者过去的职位薪水并不重要，招聘方的关键是要保证自己薪酬体系的公平与合理。并且，一系列的调查已经显示，对高级人才最具吸引力的已不仅仅是薪资，而是包括职业发展、培训机会、企业文化等综合因素。
　　要招聘一流的人才，首先要对一流人才尊重。这种尊重不是停留在嘴上，而是从最小的细节体现出来的。
    这次招聘会上众多招聘企业在现场配备微机或笔记本电脑或者设置专门的资料投递电子信箱的企业寥寥无几。众多的企业根本没有意识到，应聘人员提供的资料、简历，对招聘单位是一笔很大的财富。
    一般来说，如果要应聘某家知名公司，为了让企业更深入地了解自己，应聘者都会在简历之外准备更为详尽的代表自己专业水平的相关资料。在竞业限制法律约束相对薄弱的中国，职业金领们提供的这些资料不仅包含很多研究及实践成果，往往还有很多深具潜力的项目。由于应聘者专业背景与招聘职位相近，通过对这些资料的分析，用人单位往往会获得意想不到的收获。一份有分量的资料其容量绝对不是几张纸所能表述的，习惯了无纸化电子操作的金领不可能也不允许他们带着厚厚的书面资料到处投递。这次招聘会许多应聘人员是带着笔记本电脑进场的，带软盘进场的也不在少数。本来一台小小的电脑就可以顺利解决的问题，由于这里众多的企业根本没有这个意识，造成了事实上的机会错失。
    在很多企业展位里服务的是清一色的年轻人，许多人仍是满脸稚气，显示出这些企业根本不明白自己是与什么样的人打交道。
    作为负责企业金领招聘的人力资源部门，首先要学会分析把握应聘这些职位的高级人才的基本特点与行为心理，这是设计自己部门具体工作流程的一个重要依据。如果想当然地处理，就会产生以上众多诸如此类的问题。
    工作分析，看不透的迷雾
　　“XX岁以上年龄，硕士(MBA)学历，Y年以上相关工作经验，富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力……”念着招聘公告上这些耳熟能详的词句，感觉不同类型的企业对人才的要求却很一致。这些标准可能是放之四海而皆准，却并没有给出详尽的岗位工作描述与工作目标要求。
　　在不同的环境背景下，即使完全相同的职位其工作内容也可能有着极大的差异，所以应聘者要借助于岗位工作描述判断自己的工作经验与能力是否与职位要求相符，并且，对于高级管理人员而言，他还要获得更为详细的企业背景资料。
　　这么多的企业没有提供岗位描述，是企业忽略了这个问题，还是偶然忘记？通过与几家有代表性的企业深层次的接触了解，发现这些企业对招聘职位根本就没做什么真正意义上的工作分析。其对岗位工作的描述也仅仅局限于教科书的层面。
　　那么，企业应该怎样做工作分析？要回答这个问题，首先要解决招聘职位是如何确定的问题。
　　西方企业是从组织角度规划职位，而中国企业往往从职位角度决定组织。从组织角度所做的岗位工作分析侧重于企业发展战略，讲究团队协作；而从职位角度所做的岗位工作分析侧重于具体战术，讲究个人权谋。不同的思维方式导致不同的分析推理结果，所以，同一个职位不同方选取的可能是截然不同的两个人。
　　先具体分析一下FES公司。FES作为具海外背景的国内著名投资公司，净资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要以证券市场运作为主，较少涉足产业经营。今年伊始，FES通过控股并托管B企业集团，从而间接控制B集团公司下属(控股)的A上市公司。之后公开高薪招聘派驻B集团的人力资源总监，也委托多家知名猎头公司代为寻找，并且就B集团人力资源及组织规划向咨询公司提出咨询。
　　A公司是一家传统产业的上市公司，有欺骗上市嫌疑，为获得上市资格，涉嫌伪造大量增值税发票、税票，并且其总经理涉嫌转移大量国有资产；而其大股东B集团巨额亏损，负债人民币高达几亿，法人代表涉嫌贪污受贿渎职。当地政府官员是为掩盖对B集团巨额亏损的失察，才将B集团所持A公司股份划拨给FES公司，并由FES公司控股并正式托管B集团。
　　再看看FES与猎头公司对这个人力资源总监所做的工作分析。“根据B集团的发展战略制订相应的人力资源与组织规划，领导人力资源部门对B集团的组织与流程进行重整，据此组织相应的招聘与培训，完善集团制度保障，建立科学合理的薪酬与绩效考核体系，完善激励机制与企业文化的建设。”
　　就是说，他的工作主要是在B集团的内部。单独从这个职位而言，工作分析似乎没有什么问题，中国目前流行的人力资源理论就是这样要求。
　　然而，FES公司入主B集团，仅仅只为了取得微薄且风险巨大的产业利润么？毕竟FES精通的是资本市场的运作而非产业经营，在产业经营上，它缺乏必要的人力资源配置与运作经验。作为一个战略投资者，FES要获取的是超额的资本增值利润，这就决定了控股B集团只能是手段而非目的。就是说它的赢利主要是通过股份转让或者在二级市场顺利套现获取。
　　而顺利套现的前提需要A公司业绩的大幅攀升及极具潜力的市场前景，但传统行业的特点之一却是业绩难以在短期内有较大幅度的增长(更何况A公司还处于这样糟糕的境地)，这靠传统的经营模式已无法解决。
　　要解决这一矛盾，只有借助于知本与资本运作的双重力量，通过企业外部产业链以及企业内部价值链各个环节的资源重组与整合，通过资本控制的倍数效应，使上市公司对有效社会资源的控制总量急剧上升，产生1+1远远大于2的群聚与优化效应。很显然，这已经不是哪个部门以至A公司或者B集团单独之力就可以解决，它实际上是社会资源与财富在产业内的重新优化配置，A公司(B集团)单个企业内的资源优化必须服从产业整体的发展要求。所以这位人力资源总监面对的已不仅仅是A、B内部的资源优化问题，更是社会资源的调配整合问题。在这个方面，新疆德隆对沈阳合金、湘火炬、新疆屯河的整合过程就是很好的范例。
　　所以，在这里，从战略角度要求，人力资源部门应该成为一个资源配置中心，进而演变为现代意义上的企业经营管理中枢，这就是为什么许多西方企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职位的原因。
　　资源的优化配置首先意味着对资源的控制与争夺，这里所说的资源已不仅仅指有形的资产，更是指无形的社会力量，它包括政府(包括证监部门)、媒体、专家等一切可以对经济活动施加巨大影响的组织群体。从某种意义上说，正是这种无形的社会力量控制着有形的资源分配。因而，人力资源总监首先要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，以取得机制上的安全与利益保障。这一点至关重要，难道政府与媒介没有掌握A公司欺瞒上市、B集团濒临破产的蛛丝马迹？他们要考虑执法处罚的经济后果与社会成本。
　　所以，要解决以上种种问题，招聘的人力资源总监工作主要是在“外”而不是在“内”，这就是与流行理论的差别。需要说明的一点是，随着专业化社会分工的发展，越来越多原来隶属于传统人力资源管理范畴的行政事务诸如员工招聘、职业培训、薪酬设计等等，都可以外包给专业化的社会公司运作，这一切为人力资源部门的角色转变提供了有力的保障，这样做还可以有效地降低成本。
　　在这种工作分析的前提下，就可以很容易地给出他的任职资历要求。很显然，从工作经历角度，他需要具备相当的国内工作经验，纯西方背景实在难以胜任。这个工作职位要求他具有一定的金融证券投资背景，有操持“虚”盘的理论与经验；同时又要求他有确确实实的中、大型企业经营管理的(一定的高管资历与业绩)工作经历，明白“实”盘的结构与运作(这里一定要避免的是由纯操作虚盘的人来运作实盘)；他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运作模式、利益取向与特点，使自己作为通道枢纽有机地将实盘与虚盘联系起来；当然，他必须要有人力资源管理经验。
　　从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；考虑到这个职位对知识的综合运用水平及工作感召力，学历要求应不低于本科，当然以海外正式院校获取证书的MBA为佳。另外这个职位对EQ(情商)的要求较其它职位为高。
　　对于招聘而言，正确的岗位规划与工作分析是关键中的关键。否则，就难以对职位提出客观的评价与要求，从而导致整个招聘过程充满偶然因素与不确定性，往往使招聘周期过长，招聘费用加大，并且难以设计与实施与此职位相对应的岗前培训与工作铺垫，加大了聘任失败的可能。
　　这个问题在中国企业普遍没有引起足够的重视。更为可怕的是，分析人员远离真实的工作背景，缺乏相关的企业经历，加之对职位理解的幼稚与教条，所做的工作分析与实际要求严重偏离。根据此工作分析制定的岗位资质标准则严重误导了企业的人才聘任，往往导致企业付出巨大的管理成本。所以，人力资源部门的关键人员必须要有实际企业运作(经营与管理)经验。
　　另外，缺乏工作分析，还会增加招聘部门的工作压力。由于对应聘职位认识模糊，容易形成应聘人员有枣没枣先打一竿子的行为心理，这样就不能有效降低无效申请的投递量，增加了人力资源部门大量无效劳动，从而极大降低了招聘部门的工作效率。
    人才测评，遭遇陷阱
　　多年来，因为主要依赖对国外测评量表的修订，导致国外量表垄断了中国的人才测评技术市场。但东西方间存在着巨大的文化差异，用纯西方的行为心理标准来评判中国人，是否合理？
　　人才测评是在相对较少的外界干扰因素之下，在一个特定虚拟环境里对人员的认知能力、社会成熟水平、行为风格的考察，其被考察人员心态是主动的、有所准备的，很容易躲避测试中的陷阱，所以其考察结果往往偏向于一种心理与行为趋向，而往往完全不同于真实环境下的实际表现。也就是说，人才测评自身就存在信度与效度问题。
　　忽视了文化背景及行为心理的差异，往往就让测评结果陷入尴尬的境地。测评测评，不仅是测，关键还在如何评。人才评估，是行为科学、管理科学、考试学、心理学、统计等多门学科的综合，这决不是一些黑板理论家在象牙塔里设计出来一些软件、某个程序就能解决。
　　什么测评手段对中国企业较为合适？由于中国的经济市场环境有太多的不确定因素，利用真实环境的模拟测试，通过对现实环境下真实问题的方案解决评判，可以有效弥补测评工具、技巧、经验与理论的不足。上面所分析的FES就是一个很好的例证。
　　那么，测评重要还是面试重要？
　　实际上，面试本身就是测评的一种形式。面试所采用的背景调查、团体评价、个人评价、行为观察以纯经验的记分方式操作为主，从技术角度考察，存在着比较严重的信度和效度缺陷。权重决定完全依靠经验，就不可避免地产生公平性问题。
    面试，习惯迷失
　　在上述高级人才招聘会上许多企业是由总经理或者总裁亲自带队，媒体也对此大肆渲染，这样做可能是为了显示企业对金领人才聘任的重视，实际上，表现的是工作上的责权不清。
　　作为企业的老总，他可能具备相当的人力资源知识，然而却不一定具备足够的人力资源专业技能，他的行为取向更多的还是靠经验及主观判断。由于招聘会空间及时间的局限，企业是不可能与应聘人员做深入的接触的，人力资源部门所做的主要是向应聘人员传达正确而详尽的企业与职位工作信息，整理分析应聘人员的相关资料，完成前期初步的评判、甄选工作，并且针对初选人员的特点设计相应的面试方案。这些或者属事务性的工作，或者专业性很强，很多涉及到政策及法律事务，最好是由人力资源部门专业人士来干。决策层过早地出面，往往会打乱必要的流程，使现场的人力资源经理及其它人员处于较为尴尬的境地，也往往使企业丧失了缓冲余地，使以后的聘任谈判处于被动。
　　另外，许多企业的面试招聘方普遍缺乏谈判组合。由于没有职务差别及专业差别人员的搭配，没有事先的谈判设计准备，使面试谈话很难体现出层次与变化，流于平淡，缺乏激情，就很难发现应聘者的真实性格水平。
　　企业要有一个最基本的行为意识，就是广泛意义上对人的自身尊重。面试主持者要尽可能地创造维持一种平等的氛围，这样才能达到与受试者最大程度的沟通。面试者应该明确，企业是在寻找合作伙伴，而不是在招募仆人。由于行业、专业、职位的相近，这些精英如果不能成为伙伴，则很容易成为生意上的竞争对手。在有意无意间招致的不必要敌意，很容易导致攻击。
    所以，招聘的善后工作一定要做好。最好的做法，是对每一位应聘者都给予确切的书面(电子邮件)答复，答复要用真诚、人性化的语言，以显示企业的诚意。可能的话，还要针对对方的优势给予一定的赞扬，并对不聘任的理由稍加解释，最好的理由莫过于我们是在找寻最为合适而不是最为优秀的人才。在取得应聘人员充分理解后，附之于本公司的背景人员介绍，人力资源部门与他们保持经常性的联系交流，逐渐就会成为朋友。这实际上就是很好的资源储备。
    聘任，往往是内战的开始
　　招聘只是一个过程而绝对不能成为结果。许多企业的人力资源部门认为招聘到合适的人员就算完成了任务，实际上聘任失败多发生在上任初期的几个月。由于工作环境以及行业的变迁、地域文化差异、工作习惯、工作方式方法等不同，由于对新企业实际情况把握不够，由于急于证实自己等诸多因素，很容易导致聘任人员在上任初期就犯下工作失误。尽管这些失误在平时可能不算什么，然而在眼球关注期便可以被有效放大—它往往容易导致各方心理失衡从而产生即时性的非理性行为，给彼此带来不必要的伤害。要彻底消除这种隐患，就需要人力资源部门提供专业的岗前辅导与工作铺垫，而这一点中国很多企业往往不知道该怎样做，或做得很少。
　　显然，从社会初期人才的选拔培养到企业内部的工作分析、资质设定、测评面试直至培训聘任整个过程，由于人为原因造成的事实上的招聘过程不可控制，导致结果的随机性，也就是说偶然性。这种偶然性造成的金领阶层的动荡将直接影响企业的稳定，进而影响整个社会经济。实际上这些问题并不难解决，关键是摒弃浮躁，踏踏实实做些实事。中国的金领只有成为必然，才能真正具备资格和实力与世界高手同台竞争。

来源: 《智囊》