误区一：目标不明

　　我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么？希望通过他帮助打造什么样的能力？这个人来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢？还是只主要担任顾问角色呢？这些问题在人才引进时并未具体想清楚。

　　目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。

　　而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位（如CSO），认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。

　　所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。我们看到的很多情况是，企业找人的时候可能都没有想清楚，甚至可能是从网上下载了一个岗位说明书。

　　企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。

　　如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。

　　误区二：孤掌难鸣

　　很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来？”

　　这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的，期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。

　　首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽？所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。

　　德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。

　　最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让这些人帮我做事就好了。但是中国有句话叫“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”。如果一个企业的机制体制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。

　　误区三：重外不重内

　　很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。

　　第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢？我的职业生涯应该怎么去规划呢？第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。

　　所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。加强配合就是说，引进的人来了能够教会我们很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。那原来的人员就会愿意向他学习、与他配合。宝马中国区老总是在华已经呆了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，更好的业绩表现。”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。

　　平安集团曾经一度有60％的高管都是引进的海外人才。这些人才的引进是为了培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土人才。这样培养了一大批中高层经理，可以胜任更重要的岗位。所以平安在引进国际人才的过程中就储备了很多人才。

　　许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2－3年内必须寻找并培养一个本土接班人。今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过85％都是中国人，这个比例比许多外企都高。IBM公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。

　　误区四：拔苗助长

　　一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

　　华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

　　综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化能力上是效用最大的。