作为一种人力资源开发管理的必备工具，绩效考评引进中国企业已经很多年了，可是，在这些引进绩效的企业中，有一个尽人皆知的事实——绩效提升却并不明显，很多企业甚至把绩效当做了一块鸡肋。新优道机构的管理专家们在经过对珠三角地区20多家中小企业的绩效调研之后发现：绩效无效的企业几乎超过6成，其余的效果也并不明显，之所以这样，部分除了方法不当之外，几乎所有企业都是因为“绩效不到位”所致。

　　第一个不到位是“指标设计不到位”。在这些绩效无效的企业里，绩效指标不是过高就是过低。众所之知，绩效指标是实施绩效考核要达到的基准目标，一个合理的指标必须具有明确的导向性，它必须是依据每个岗位的具体责任并参照公司的整体目标分解而成，过高的超出考核对象心理预期的指标会让员工因“吃不到葡萄就说酸”而放弃努力，过低的指标又会对绩效提升失去帮助。所以，“恰到好处”就是绩效指标的唯一标准。

　　但是，在绝大多数的企业里，因为管理的随意和落后，往往缺乏完整的数据可以参考和分析，这就导致很多HR管理者对这个“恰到好处”的绩效标准都很难去把握，为此，新优道机构建议大家不妨先实施“分期法”——先定一个“最低标准”，估计是8成以上的人都能达到的，然后每三个月调整一次，每次的调整幅度不超过10%，这种摸着石头过河，逐步提升，这样，就可以防止指标过高过低导致的负面影响。但必须事先在绩效制度里做明确规定，以免大家产生误解。

　　第二个不到位是“考评不到位”。考评是绩效的一种手段，其标准是“客观”。按照德鲁克先生层级管理的基本原则，考评必须是“层级考评”，做不到这一条，任何绩效都将是枉然，管理也必定会混乱不堪。在这次调研中，我们发现很多企业都实施“统考”法，即由总办对下属所有干部及办公室管理员们实施统一考评，而总办却又无法对各部门的工作全部了解，于是，就产生了一种最常见的“绩效骗局”——级级相骗，一直骗到总经办。

　　其实，任何绩效针对的都应该是过程，所以，解决这个问题的最好办法是实施“**考评法”——“自评——上**评、总办复评”。既由公司HR部门统一制定考评的标准和方法，然后由考评对象先进行自我考评，再由直接上**评，最后，可由总办复评。这个办法可以说是放之四海而皆准，在任何企业都比较实用。

　　第三个不到位是“结果运用不到位”。在“执行力的五五法则”中，执行不力的最重要的一条原因就是“下属不知道做好了能有什么坏处”和“知道没做好也没什么坏处”，所以，要是绩效结果出来后就束之高阁或者只是当做绩效工资依据的话，就必然会导致前功尽弃。

　　解决这个问题的办法有三：对所有绩效成绩实施“排名公告”，借以培养荣誉感，激发下属斗志；根据绩效结果实施经济及行政奖罚，绩效成绩超过90分的不只是给以绩效工资，还给予一定的绩效奖励，绩效不达标的则实施劝勉等处罚；根据绩效结果实施薪水或职位调整，对绩效连续数月或半年以上达标的，实施提升、涨薪等激励。有这三招，绩效工作将无往不利。