10年来，我一直为中国的绩效管理实践呐喊
              ——写在专著《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》即将下架之际
   我对绩效管理的研究始于2000年7月，毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备今年上绩效，所以招个人手。那是我第一次听到绩效这个词，当时没太弄明白什么意思，茫然地点了点头，“哦，好。”当时的反馈只有这么多，再多的话一句也接不上，还好，自己最终还是通过了面试。
   很快，我就接到了关于“绩效”的任务，2000年底，公司就把第一次绩效考核的任务交给了我，为了帮助我，公司专门托关系，从西门子要了一张考核表，于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识，开始在纸上画，主要是工作数量、工作质量、工作态度等，其实就是所谓的德勤能绩，记得当时为了区别，针对管理人员、基层员工和车间工人设计了不同的考核维度和分数，最终公司用我做的考核表打了分，并应用到了年终的调薪上。
   后来，我开始关注绩效考核，开始从网络上搜寻考核的资料，那时候，关于绩效的资料很少，大多都是绩效考核主题的，书店的书也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效书，现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列最新出版的绩效薪酬书籍，类型几十种都有。
显然，可怜的资料不足以支持自己的学习，公司也意识到了这一点，就派我出去学习，短短一年多的时间里，至少参加了3次以上大的公开课，其中包括摩托罗拉人力资源总监、朗讯人力资源总监和知名培训公司讲的课。
   那时候的我在绩效这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，而且那时候我已经注重学习之后的转化，学习回来，首先把课程记录整理一下，分分类，理理思路，再把主要内容和领导汇报一下，算是对公司的支持有个交代。
   但是，我发现，仅仅这样做，似乎还不足够，因此，我就把课程学到的思想东西整理成文章，发表在网络上，后来有两篇文章成为绩效管理领域的经典问题，一篇是《解雇，诚实的残忍》，一篇是《摩托罗拉的绩效管理》，相信了解绩效的人，绝大多数都看过《摩托罗拉的绩效管理》这篇文章，这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这是我为中国的绩效呐喊的开始。
   再后来，大约在2002年左右，我接触到了罗伯特巴克沃的绩效管理思想，巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：“绩效管理是上级和下级持续沟通的过程。”他的话一下子击中了我的内心，这不是正是我们需要的绩效管理吗？反思一下自己的做法，什么地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？自己的做法无非就是制造了一堆考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部，这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的现状，这不正是需要改变的吗？
   受到巴克沃著作的启发，我开始关注绩效沟通，关注绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。也就是在这个时候，我立下志向：“我要成为中国知名的绩效管理专家，我要把绩效管理打造成自己的产品。”
   在这个志向的指引下，我走向了绩效管理研究之路。
但是，我明白，清汤白水地写些步骤方法，并不会引起关注，也不会给人启发和思考。要想做好，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续沟通的过程。”
   于是，我开始了对中国绩效管理实践的呐喊。
   最初的时候，写了《绩效管理，别让考核绊住了脚》，探讨了绩效管理和绩效考核的区别，告诫管理者不要一说绩效，就说考核，一说考核就说打分。
   紧接着，我写了《绩效管理的四个经典误区》，文章告诫管理者不要把绩效考核等同于绩效管理，不要认为绩效考核是人力资源部门一个部门的事情，不要把绩效考核当成单向的暗箱操作，不要在形式上过于追求完美，实践中改善才是真理等等。
   之后，为了让读者更好地认识绩效管理的流程，我写出了《绩效管理中，直线管理者的五种角色》，2003年发表在《经理人杂志上》。这篇文章把管理者在绩效管理中的角色总结为五种，绩效伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家，五种角色从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释。
   “绩效伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工身上。最终，直线经理的绩效结果通过员工的表现获得。
   “辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理者的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。
   “记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录，为了确保最终的考核结果公平、“没有意外（No surprise）”，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据，当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。
“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，绩效考核是水到渠成的事。直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“判官”。
   最后，“诊断专家”对应绩效诊断，改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。因此，一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工发现存在的问题，提出改进措施，直线经理要做员工绩效的“诊断专家”。
   五种角色这篇文章是我的巅峰之作，第一次把绩效管理流程和管理者的角色的结合将得非常清楚，后来这篇文章也被广泛转载，并被很多讲师整合到课件里传播。
   为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注，我写了《绩效管理的一把手责任分析》、《管理者必须热爱绩效管理》等文章，告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式，管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部孤掌难鸣，大家浪费时间。
记得一次去客户那里调研，客户的人资经理不停地在说《管理者必须热爱绩效管理》这篇文章，想必是说到她的心里去了，也是需要更多的管理者醒悟，绩效管理和日常的管理并不矛盾，它是把管理穿成线的高效工具，这么好的东西不用太浪费了。
   为了探讨如何避免野蛮操作绩效管理，肢解绩效管理，我写了《绩效管理的行事逻辑-农事规律》，从农事规律的角度告诫管理者，做绩效管理必须从绩效计划开始，必须先梳理目标，形成指标，然后做绩效辅导，再做考核和面谈以及激励，缺失了哪个环节，都会导致绩效管理流于形式。而现实中，很多企业不重视绩效目标分解，直接让人力资源部定指标，定完直接考核，更多的企业不重视绩效辅导，考核指标定完了，就干自己的事了，把考核指标放在一边，把员工凉在一边，最后考核的时候去指责员工这里不好，那里不好，这时候已经完了，真把绩效考核当成秋后算账的算盘了吗！
为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，我写出了《绩效管理的筐子理论》，用筐子的结构解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述，告诫管理者绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先做目标，不要一动手就编制表格，做反了！
   为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了《绩效管理，警惕表格依赖症》，这篇文章直到去年还有杂志找我转载，这篇文章告诫管理者，表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外！
同时，我写了《绩效管理，除了量化你还关注什么》，告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要，只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？关注一下报告的质量不比关注及时性好上十倍？
   当然，还有很多，10年累积下来，绩效主题的文章写了100多篇，几乎写遍了我认为需要写的边边角角，包括非常具有技术性的绩效面谈、如何制定考核指标之类的文章写了很多篇。
这些文章大多都发表在报纸和杂志上，也因此，我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学者。
   到2007年的时候，我有一个心愿，希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践的呐喊整理成集，出版发行，可以让更多的人知道我的呐喊，并因此而改变对绩效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工业大学出版社出版发行了我的专著《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》。
   读者对于书籍的反应也有不同的看法，有人认为书籍实战性不强，理论太多，更多的人认为这本书是“绩效管理领域必读思想书”，可以指导实践，如果有实战经验，读了会有更多的感受，有读者认为《绩效魔方-一个HR眼中的绩效》和巴克沃的《绩效管理，如何考评员工的表现》是一中一西写绩效的佳作。
   很多读者用了很好的说法对著作进行评价：“让我对绩效管理有了新的看法，对我的管理思路很有启发”“在这个绩效管理说法众多的年代，读了赵老师的书，可以少走许多弯路”等等。不再一一列举，在这里想和读者说，你们的反馈给了动力，也支持我一路走来为不停中国的绩效管理实践呐喊，感谢你们。
   现在，《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》在四年之后即将下架，绝大部分书店、几大图书网站均已缺货，估计再版的可能性也比较小。
   对了，说一下，这本书我没有赚到一分钱，所得到的只是几十本书而已，但是，只要这本书可以影响到更多的人，让更多的人改变对绩效管理的看法和做法，我认为我就得到了我想要的东西。
其实，2008年之后，我继续为中国企业绩效管理的时间呐喊，也有很多的成果可以和大家分享，只是这些不是本文的主题，下篇文章再和大家交流，夜深了，突然想要说些什么，就写下了，与大家共勉！