在当下，企业界内一直风靡绩效管理考核，但我了解到的很多企业，绩效管理考核却往往不是那么一回事。这些企业往往都有一个共性的问题，轻管理而重考核，在管理上流于片面。

   管理学之父彼得。德鲁克曾这样表述他所认为的高绩效：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

   杰克·韦尔奇也对这一点深信不疑，他在表述GE的核心竞争力时，就表示人才是企业核心资产。如何使这部分核心资产发挥更大作用的关键，就在于实施绩效管理和“区分”。企业管理的第一步，就是用人。

   微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默表示，企业需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司的发展。因此，他认为企业应在管理的第一步把好关，筛选出优秀的人才。进入微软的员工，没有一个不是经他的面试并同意的。他认为：“你也许会拥有骄傲的技术或产品，但只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。”

   其次，要让你的员工对他所干的工作感兴趣。

   特伦斯·迪尔和艾伦。肯尼迪在其著名的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中提到了宝洁的价值观体系建设，其中的一条就是：要让员工对我们的公司感兴趣。让员工感觉到自己的上级对他们的高度信赖和尊重，这将成为员工自觉自愿，主动替企业分忧的动力源泉。

   19世纪80年代末，在宝洁公司生意如日中天时，威廉·普罗克特就提出了这个问题：如何让员工不但高效率工作，而且保持对公司的忠诚？后来，他做出了这样的决定：一、减少工作时间，将工作时间从每天10小时减少到了8小时，这也是我们目前8小时工作制的由来；二、分享企业利润。威廉。普罗克特认为，与员工共同分享企业利润，可以使员工对公司更加忠诚和尊重。这一方法获得了较大成功，宝洁员工的“主人翁”意识倍增。三、员工参与管理决策。在宝洁公司董事会中，每个工厂都有一个工人代表的席位，董事会成员可以直接听到员工的声音，也有效地实现了管理下沉，把管理的触角延伸到每一个员工，让每个人都成为管理者，实现高效运营；四、长期雇用制度。消除了员工的工作不稳定感。

   再次，你需要制定出一套完整而先进的激励措施。

   当前，我国大多数企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，而看不见的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等，这些都是薪酬的有机构成，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。

   ACA（美国薪酬管理协会）曾颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。

   这个概念指出，员工的薪酬激励在完全包含以下要素后，可以起到最佳的刺激效果：一、直接财务酬劳，包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分；二、间接财务酬劳，包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴以及个人赏识；三、工作内容，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义；四、职业生涯价值，包括个人成长机会、

   能力提高、团队进步以及雇佣关系的稳定安全；五、从属关系，员工因与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

   最后，就是向考核要结果。

   企业既然通过管理要效益，就要明白自己想要的目标。要不断检查各个分目标的完成情况，并不断优化计划，调整预期方案同时坚守原则，确保目标的达成。

   影响管理绩效的因素很多，但用人、自觉、激励、结果都是不可少的一环，以上四个步骤从一个目标管理到绩效管理的角度阐述了达到优秀的途径。

来源：经济视点报