行动学习通常基于一个困难问题进行，而这个难题往往并不是日常工作的问题，对于日常工作比较忙的小组成员，对此类问题的解决往往缺乏积极性。管理大师明茨伯格针对这个问题，也颇有微辞，他认为，这种超出日常工作的问题解决，是“不自然的经验”，对于成年人而言，能够基于日常工作的经验进行反思，已经足够了。

    我对这个著名的唱反调大师的观点并不完全赞同，但他提出的基于日常工作的学习，却给了我很大启发。既然行动学习是在工作中学习，在学习中工作，是否可以围绕企业必须进行的日常工作开展行动学习呢？

    答案当然是肯定的，为此，我提出了“工作场所的行动学习”的概念（Action Learning in Workplace），即基于日常工作的行动学习。

    那么，企业的哪些日常工作可以作为行动学习的项目呢？对于企业的高层而言，最重要最困难的事情，恐怕莫过于战略制定和执行的过程，几乎每个上了一点规模的公司都有战略规划的流程，几乎没有几个经理人，肯承认自己没有战略，但细究起来，能够落实和达成的战略往往聊聊无几。如何将战略制定和执行的过程变成一个年度的行动学习项目呢？

    以我对战略执行过程的观察，战略不能成功，很大程度上来源于现有组织架构的结构性缺陷。现有的组织架构都是分层级、分职能的。这种分工模式导致战略制定和执行系统被分得七零八落。战略制定往往是个别领导的事情，个别情况下，战略来源于参谋部门的妙笔生花，而战略的制定者却是一线营运人员，他们对于那些高高在上的官僚口号式的战略抱着深深的怀疑态度，而对那些表格工具数据堆砌起的结论则是云里雾里，另外，战略执行的另外一个关键要素人员的配置和激励则掌握在自我封闭的人力资源部门，这些号称专业的部门，往往刻意同运营保持着距离，其人才的规划基本上同战略和运营体系脱节。

    战略、运营和人员这三个战略执行最重要的过程的脱节和不协调的状态，导致了大多数战略都不能实现真正落地。

    为了解决这个难题，我提出了战略运营人员一体化的思想，即ISOP（Integrated Strategy Operation and People Process）。我认为，在不改变现有组织架构的情况下，完全可以围绕战略制定、运营规划、人才发展这三大流程，组织行动学习项目，以达成战略运营和人员一体化的目标。具体做法就是组织来自高层、运营层和人才发展的人员，组成一个20到30人的行动学习项目团队，一起规划企业战略、一起通过平衡计分卡的工具将战略分解的部门和岗位的行动及评价指标，一起确定企业的素质模型和人才发展体系。通过这个过程，不仅解决了战略落地的问题，而且培养了人才。

    目前，ISOP的理念已经在利丰集团战略落地项目和梅花集团的领导力发展项目中得到应用，并取得良好的效果。

    工作场所的行动学习，当然不只用于战略落地问题，也可以用于各个部门重点的日常工作，如研发部门的新品研发过程、市场营销部门的营销策划过程、人力资源部门的人才发展过程、财务部门的资金管理过程等等。可以说，凡是企业内部的重大决策过程，都可以引进行动学习的研讨方式。

    通过将行动学习引进企业的日常工作，大大提升了日常工作的效果，提高了企业培养人的速度和组织发展的能力。学习和日常工作结合了，学习工作化，工作学习化，这离真正的学习型组织恐怕已经不远了。

    当然，将行动学习和企业的日常工作结合，还大大拓展了行动学习的应用范围，这也完全符合我提出的“全面组织发展的行动学习解决方案”的想法。

    工作场所的行动学习，是继小组成员解决个人议题的学习、小组成员解决共同难题的学习之后，又一个新的行动学习流派。随着更多针对日常工作的行动学习项目的研发和实践，行动学习必然在组织发展领域大放异彩。