目前的绩效管理工具有以下几种：

    目标管理（MBO）和KPI：目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。

    360度考核法： 360度考核的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。

    平衡计分卡：平衡计分卡作为一种绩效管理工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。

    EVA价值管理：基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

    以上可见，绩效考核工具多样化，有的老板不顾企业的实际情况，抱着唱流行歌的做法，今年流行做KPI，全公司上下推行KPI， 明年流行BSC（平衡记分卡），明年全公司推行BSC，后年流行EVA就推行EVA.中国有句古话：鞋子合不合适只有脚知道。大多数公司不顾自身实际，盲目大跃进似的绩效考核最终到头都是一场无用功，HR最后就是替罪羊。再打个比方，同样是感冒，对儿童，**，老人这三种不同年龄体质的人，抗菌素的剂量自然是不能相同的，不然就是人命关天的重大事故。

    由此我想到不久前，在300人的中小企业工作的一个HR朋友，在管理基础薄弱的情况下强制推行BSC，不到半年他就卷铺盖走人，为何？该公司从副总到产线员工都对其极其不满，老板只能“挥泪斩马谡”。主要原因当然不是他得专业能力不行，而是没有因地制宜地推行考核。就像一块盐碱地在不改善土壤的情况下就想投机种粮食，结果可想而知。

    考核没有最好只有合适。只有找到合适自己的考核工具，结合实际情况地循序渐进地推进考核才能取得事半功倍的效果。在这上面任何求快求全，任何一劳永逸的想法都是不切实际的。