平衡与博弈在不同的场合有很多种解释，在管理学中最常用的解释涉及的范畴无外乎人际关系，企业战略、财务管理等方面。
若从哲学角度，来思量绩效管理，我们必须理解平衡与博弈的真谛。
刘禹锡在《上中书李相公启》曾提过“六辔在手，平衡在心”，而伟大领袖毛主席在《关于正确处理人民内部矛盾的问题》也提过：“所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。”
至于博弈，是中国古代游戏活动的重要组成部分，大体有：六博、双陆、打马格、围棋、和象棋，是古人展现智慧、运筹争胜的重要方式。朱熹曾提及：“博，局戏；弈，围棋也。”，实质上也就是为了谋取利益而斗争。
在绩效管理的外训课上，听过很多不同的老师讲授绩效管理体系的建立、绩效管理的常见误区，绩效考核偏差的原因等等课程。我很认同老师们的观点，也试图把他们的思想精华融入到我日常的工作中，但一直在探究用何种载体简单有效地推行绩效管理。
绩效就像一把刀，利益就是大面包。这是我对于近两年的绩效管理工作的一个总结。此言来源于“绩效管理就是一把双刃剑”，相信这句话大家在很多场合都听到过。
提及绩效管理，很多人就认为打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。其实这只是看到了问题的一个方面。若把企业与员工的利益放在一起考虑时，这时候就可以此比作一个大面包，而绩效是切割这个面包的一把刀，这把刀怎么样，如何切，都关系到企业的命运也关系到员工的命运。
在设置下年度绩效目标的时候，有些企业的老总会根据上一年的情况，按照自己想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。在中层有可能质疑目标的前提下，他们在执行力上也许就大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标而开脱，而老总又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系，这样就造成了大多人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的实施埋下了文化隐患。
当然，有些领导者充分尊重中层管理者的意见与建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标然后整合为公司的年度绩效目标，这样一来，有可能在整合的过程中，没有统一分析与规划而造成各部门间未形成合力，那么实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效考核这把刀如何切割企业与员工的利益时，又会出现新的难题。
那么如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢？我们可以从大面包这个角度出发：
1、考虑老总想要这个面包有多大，也就是老总心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收如何，成本达成如何,客户满意度如何，企业规模如何等等。
2、勾勒出了面包的雏形之后，人力资源部与财务部就要收集及分析信息，来综合判定老总的想法是否具有可行性，难度如何等。
3、把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部与财务部综合意见报告给老总，去美化这个面包，比如加加奶油，加点馅料，总之同时要满足老总与中层管理干部的口味。
4、基于老总与中层对于面包大小、口味、形状等等的认同之上，接下来就是我们人力资源部如何设计绩效这把刀以及如何切面包的问题。
5、回归到刀与切法的问题上，老总想要怎样的刀，大刀，还是小刀？是横着切？还是竖着切。也许老总也不知道要怎样的刀，怎么切。那么作为人力资源部应该把各种方案都考虑进去，并做好预估分析，告诉老总各种方案的优缺点，然后提出自己的想法，由老总去定夺。
6、当然在与老总沟通的同时，也要把这个问题抛给中层管理者，充分收集他们的想法并竭尽所能把大多人的意见融入的这把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是画面包，把这个面包画出来，让老总与中层管理者都看见并形成书面文件，比如绩效管理目标责任书；当然更进一步的话可以把这个刀也制作出来，把面包的切法也描述出来，让大家共同认可，比如绩效管 理制度、绩效奖金分配方法等等。
在绩效目标的设置及绩效管理体系的形成过程中，时刻都存在着企业与员工的平衡与博弈。老总提出年度绩效目标与分派指标是对企业负责，对股东的利益负责，当然归根到底也是为企业员工负责。中层管理干部提出质疑与看法，对于绩效目标讨价还价，是对部门负责，当然也是对自己的利益负责，归根到底也是为企业员工负责。
只要他们的有相同的目的，就有沟通的基础，我们人力资源部的职能就是在企业与员工之间构建一个良性的人力资源互动平台，在绩效管理方面如此，在其他管理模块也是一样的。
当然在建立绩效管理体系之后，不是一劳永逸的，我们也要随着时间、环境等等因素的变化去调整，这就相当于在烹制面包的过程中，出现机器断电、原料有问题，刀生锈了等等异常。
在绩效管理体系完善的过程中，也是企业与员工的一种平衡与博弈。绩效就像一把刀，利益就是大面包。
(编辑：杨艳维) |
