《企业管理》第9期刊出的《跳出绩效主义藩篱》一文将绩效管理中出现的种种问题，归咎于管理者在管理思想上的“绩效主义”，并对“绩效主义”给予严厉的批判。文章揭露了近年来绩效管理出现的各种问题，对促进绩效管理、提升企业管理水平，有着积极的意义。尽管作者没有彻底否定绩效管理，但由于没有给出“绩效主义”与正常的绩效管理之间的分界线，就显得批判有余，而建设性不足。本文拟通过“动机替换”这一概念分析绩效管理体系之必要，以及绩效管理问题的根源。
有一个有趣的犹太故事：犹太人摩西是美国一小镇上的小店老板。一群孩子常常聚集在店铺前，一边玩戏，一边骂：“犹太鬼，犹太鬼��”
有一天，小店关门前，摩西给每个小孩25美分，还谢谢他们。
第二天，那群孩子又来了��。傍晚，摩西又给了每个小孩15美分。
第三天，孩子们又来吵闹，摩西只给他们每人10美分。
第四天，摩西不再给钱了。孩子们对于没有拿到报酬很不满，便再也不来给摩西“捧场”了。小店门外恢复了宁静。
这则故事中，摩西运用了一种可以称为是 “动机替换”的技巧和智慧。摩西用“给钱”并逐步“减钱”的方式，把他们以乐趣为动机不知不觉中改变为以获得赏金为动机的“工作”，使“行为本身就是一种激励”转变成为“金钱激励”，同时逐步减少激励强度，最终减弱和化解了他们的行为动力。
其实，现代企业中的许多“绩效管理”、“激励管理”活动不可避免地会涉及到“动机替换”，认识和正确地运用动机替换，有助于整合绩效管理和激励管理的相关理论和方法，改善企业管理。
由于企业主与高层管理者的目标和动机与企业绩效的一致性远高于一般员工与企业绩效的一致性，因而他们更愿意把企业绩效作为首要目标，努力把所有企业成员的行为协调统一在企业绩效方面。在这个过程中，实质上经历了两次动机替换：第一次是企业成员不同的目标和动机替换为激励诱因；第二次是激励诱因被替换为绩效。
然而，在这种把企业成员原来的目标和行为动机替换为追求绩效的动机以及追求少数几个激励诱因的“动机替换”过程中，难免也存在着一定的逻辑缺陷和局限性，在实践中则还涉及到许多细节问题，如：绩效通过哪些指标来衡量？整体绩效分解为部门和个体绩效是否合理？等等。如此，“动机替换”涉及到一个严密的逻辑链：激励诱因必须能满足企业成员本来的需求和动机；给予的激励诱因刺激程度必须依据绩效挂钩；真实绩效必须能被制定的绩效指标所反映；绩效评估和考核本身需要具有合理性；分解（转化）得到的个体绩效是否有助于企业整体绩效的提高等等。只要某一个环节出现问题，就会导致绩效管理出现问题。《跳出绩效主义藩篱》所反映的种种企业管理问题，也多与这一“动机替换”环节存在的逻辑缺失有关。
那么，是不是在建立绩效管理体系的过程中尽可能体现严密的逻辑性就能确保不出问题呢？这仍然不好说。具体来说有三个理由：一是绩效管理具有较强的刚性特征，有些绩效内容不便于有效考评，特别是有些智力型工作会出现那种“你越想急功近利做好反而更做不好”的情况；二是要改善“动机替换”的逻辑性，可能还需要其他管理方法和活动的支持才能得以实现，如在第一次动机替换中，员工的归属感需求是不可能用绩效考评来解决的，而需要用对员工关爱和尊重等这样一类企业文化的管理手段来解决，如果这些管理活动存在缺陷，也就不可能保证“动机替换”逻辑的严密性；三是绩效管理体系本身与其他管理要求和方法之间会存在矛盾，常需要予以协调，例如个体绩效指标考评有可能会消弱团队精神，即使在绩效考核指标中有团队合作精神的指标内容，在实践中也无法消除两者的矛盾。管理活动永远就处在各种各样的矛盾之中。
但是，如果企业在建立绩效管理体系的过程中尽可能体现出“动机替换”过程的逻辑性，企业管理出现的问题会少得多、轻得多。
企业建立起以绩效为核心，以考核为杠杆，以经济奖励和惩罚为手段的企业管理体系本身并没有错，问题是建立起这种管理体系的过程中不能过于简单、粗放，因此损害了“动机替换”的逻辑性，这个管理体系也就只能给企业带来更严重的问题。
因此，以“绩效主义”来批评和反对建立绩效管理体系的观点，显然是把大量“动机替换”的逻辑性不足带来的种种管理问题一股脑儿地归咎于这种管理体系的建立，这显然是批评过头了。更何况，每个人都不能始终保持工作的积极和良好状态，绩效管理作为一种约束，在企业管理中是十分必要的。但如果把“绩效主义”理解为，这种绩效管理体系一旦建立起来，一切管理问题就迎刃而解，那么“绩效主义”显然是要不得的。没有任何一种管理方法和管理体系能保证“包打天下”解决所有管理问题，绩效管理也是这样。
如前所述，绩效管理和绩效管理体系作为企业管理的重要“骨架”之一，其存在的必要性是显而易见的。它像磁铁磁化铁屑一样，以一种“指挥棒”的方式把企业成员分散的行为动机指向转变成有了共同的指向。但是它不是万能的，如果缺少 “肌腱”和“肌肉”的配合，就不可能具有相对完善的机能。如果管理者能随时结合企业具体情境去梳理梳理“动机替换”的逻辑性，发现其中的问题和矛盾，则会对改进绩效管理体系自身的问题，以及协调与其他管理体系和方法的关系，最终提升企业绩效，将是大有裨益的。管理本来就只能是在这样一种不断发现矛盾和解决矛盾的过程中得到深化和发展。
