在人力资管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理，企业无论大小、无论新设还是风雨的企业，都在不遗余力的构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理能解决企业在发展中的所有问题，另一方面在学术上绩效管理书籍成千上万，涵盖着形形色色管理工具、堆砌着无数绩效管理理论，诸多企业实践的结果却成了竹篮打水一场空，要么飘渺不定无法落地，要么成为政治斗争的工具……

    误区1：绩效计划的制定“凭感觉”
    又到年底，随之2013年的目标也在紧张的制定之中，人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，HR经理头上本来少的可怜的头发变的更加稀松了。HR经理绕着头在思考如何将服务部门的指标制定的可量化、生产部门的目标定的合情合理…。这时张经理气冲冲来到人力资源部，把《2013年目标责任书》狠狠的甩在人力资源部经理的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标产值才3000万，今年你要我做5000万，你以为是过家家啊”，最后在公司领导一起沟通下目标改成了4000万， 完事后领导对人力资源部的经理说“你不要往心里去，如果当初我们就定40000万，他肯定折腾到3500万……”.话还没有说完，王经理也带着苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，你看我们“员工流失率”的权重占了30%，人走不走跟我们有什么关系”,在旁边研发主任也说话了，“经理啊，我们研发中心一月都可能在一个点上研发，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天只有盯着时间搞你的绩效，不搞研发，不过这样也挺好，这样我们的绩效成绩保证达标”，这样就使目标的设定成了管理者之间的博弈，行政服务部门成了绩效管理的殉葬品，将研发部门从狼逼成了羊。

    那么，公司该如何制定生产部门的绩效计划才更为科学呢？

    就生产目标而言我们需要思考的是去年3000万的产值是如何完成的，比如我们去年是三个生产厂（硬件设施相同）完成3000万。A厂完成1300万，B厂完成900万，C厂完成800万，当今年的目标设定在4000万的时，经理的通常做法就是给A厂1800万、B厂1200万、C厂1000万的目标，这种机械的分割法想着不合理做着却顺理。

    当没理解模仿性工作与创新性工作的区别时，结果就是到年底大家都没有完成任务。如何设定科学而合理的目标，我们这样来分析，首先假定大家按照企业通常的操作流程进行（模仿性工作）就能完成1000万，那么A厂超额300万相对整个生产来就是创新性的工作(加入自己的自选动作)，于是我们将A厂的各个生产流程、标准、操作手册都通过文字或其它方式沉淀下来，让B厂、C厂按照A厂的流程、标准、操作手册操作，在考核上B厂、C厂的考核标准重要的就不在是如何完成产值，而是是否按照标准执行到位，对于A厂则是将1400万产值作为他们的目标，其中达成1300万即绩效可得满分，如果超出1300万（须进行创新性工作）则额外增加奖励。

    依次类推，对于研发部门我们只需要给予一定的保障工资，期许更大一部分的绩效工资，一但研发部门达成就毫不吝啬的给他们，给这匹“狼”放一只“肥羊”，激起他们内心的欲望从而达成目标，同理对行政部门即可采用B厂、C厂的考核方式进行考核。

    误区2：绩效管理过程重于结果？
对于绩效管理实施中：监督其过程还是控制结果？很多企业对此有不同的回答，有的说没有过程管理，就不可能有结果的实现，有的则说只要结果导向，过程如何并不重要。下面我们看看一个过程管控严格，绩效结果却不如意的案例。

    E公司属于劳动密集型性纺织行业，而纺织产品在本地区的饱和及低附加值产品成了企业的鸡肋，人力资源部遭受着内外的压力，人事经理也在走马灯似的频频更换，新一任在绩效方面颇有建树的人事经理即将上任，集团公司对此给予了很大的希望，希望能通过绩效管理来提升研发水平，经过一个月的沟通适应与磨合，一套严谨、规范的绩效管理办法出台了，对研发A部和B部的考核进行了全面的细化及可量化。绩效办法实施几个月后，结果却事与愿违，结果是研发A部取得较大突破，绩效成绩反而排在后面，研发B部绩效为优却毫无建树，为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用。

    后来经过人力资源部经理的了解，才知道A部的主要是从外企过来的而B部的主任是从国企挖过来的，A部在管理上从不对员工进行时效管理、没有严格的作息时间，并且还同意员工在家上班，对员工的结果加以期许，而B部的主任则不一样，按照自己在国企的经验，为研发的每一个环节都制定相应的操作手册和标准流程，一但员工未按照操作手册和流程进行研发，主任则会通过绩效进行考核，久而久之B部的研发员工都可以规范的按照流程、操作手册进行，轻易的达成绩效目标，但在研发成果毫无起色。

    这里涉及到两个问题，一是领导者承继的是模仿性思维还是创新性思维；二是绩效管理的过程中如何分析是结果控制还是对过程控制。面对这个案例企业通常的做法就是砍掉B研发部，大力的支持A研发部，因为B研发部领导承继着模仿性思路、仅仅关注流程无法进行创新，也就很难为公司研发出高附加值的新品种。可是如此以来研发的任务就仅仅寄托在A研发部的人员身上，一旦人员流失所造成的损失将不可估量。

    那如何保证研发能力转成为企业的能力？

    于是我们调整结构，将A、B两个研发部进行合并，重新进行责任分工，由B研发部协助A研发部研发。在绩效管理层面细分出两套不同的考核方式，对A研发部人员考核关注于结果，而对B研发部人员则关注于过程。通过A研发部研发新的品种，而B研发部则不断的沉淀A研发创新性的工作，形成流程或是标准，并将其转化成生产力，如此不断的循环即可将人的能力转化成企业的能力。

    误区3：绩效目标分解了，绩效责任也下放？
    在绩效目标达成过程中，部门内部的管理分工和绩效评价方式也是非常重要的一环。比如某集团公司因不断扩充，招聘专员的压力越来越大，但5名优秀的招聘专员今年均超额的完成公司年初预定的目标2500人，同时2013年的目标也确定下来了，集团公司计划招聘3000人，此时的招聘总监如何分解目标，让年度目标得以实现？或许极为常规的做法就是每个招聘专员的目标比2012年增加20%亦或是25%，这样更为确保目标的实现。从表面看领导分配的年度目标似乎没有问题，但是细细想来，招聘总监只是机械的分割了目标，将责任转嫁到招聘专员身上，年底是否真的完成目标责任已不再总监身上，如果大家都顺利完成了指标，功劳在总监，如未完成则属于招聘专员执行力不够。在实际操作中这种“传递棒”在时时发生，于是在下一年的年度会议上，会议的主题成了如何提高员工的执行力。

    如果我们招聘的目标仅仅停留在完成当前的任务指标上，那么招聘工作将很难有质的提升和创新。如何在保障达成绩效指标的同时，对部门的工作进行优化和改进呢？

    下面对招聘工作进行模仿性和创新性分类，首先对2012年的招聘工作进行总结分析，将所有招聘渠道、招聘流程进行梳理，把效果好的渠道和招聘流程沉淀下来。假设今年在本地区的获得较好的招聘效果，是因为通过分发广告、电视媒介等宣传等手段而取得的绩效，那就可以将这一渠道流程化并沉淀下来，安排一名招聘专员专门负责策划宣传的形式及材料的准备，以材料准备的完备性及宣传材料的质量作为其考核指标（按公司相关的要求执行，为模仿性工作），另一名招聘专员加大在本地区的宣传力度，同时辐射周边乡镇（按去年的做法执行，为模仿性工作），同样这名招聘专员的年度目标不再是招聘达成率，而是宣传的覆盖面及宣传效果；另外三名招聘专员就重点投入应用网络招聘、QQ群招聘、微博招聘等渠道进行招聘，因此之前未进行过此类的渠道，可称为创新性工作，所以他们的考核可以使用招聘达成率，但得分的上限不予限制，允许他们超过100分。如果明年的网络招聘能够产生良好的绩效，即再次将其沉淀下来，不断的推进招聘工作的优化和进化。

    如招聘专员严格的按照此种流程执行，招聘专员仍未达成目标，那么责任就不在招聘专员，而在招聘总监，属于决策责任的不到位而承担决策责任，让管理层有做对的事情到把事情做对，从而将绩效目标的设定变得更为合理，也让招聘专员承担执行责任，上下责任明确，各自按照各自的目标前行从而推动组织的良性发展。

    误区4：绩效结果运用，改进绩效而不是奖罚
    将结果拿来奖励或是处罚的运用不是本文的重点，重点在关于绩效管理的核心功能，就是不断推进组织的进化，前面我们讲到A生产厂员工只要超过1300万的产值，对超过部分给他们奖励或是更高的绩效得分，让他们各自运用自己的套路方式，创新出更有效率的生产方式，如果我们管理者还在当一个机械分割者，好的车间与差的车间之间的“贫富差距”逐步拉大，会导致撑死胆大的，饿死胆小的一种自掘坟墓的情况出现，对企业进化百害而无一利，于是我们需要运用靠考核的结果，沉淀优秀的流程、标准等等，让它的沉淀成为企业的内在能力，成为后来者可以学习的智慧，于是后来者站在前人的肩膀上前行，同时形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下来，如同轮子一样不断前行。

    绩效管理的终极目的，不是单纯的促使各部门完成绩效指标，而是在每一个达成绩效目标的过程中还能有更多的收获与创新。让模仿性的工作流程越来越优化、工作方法更娴熟，给予创新性工作更多的施展空间。而现实中我们对创新性工作设置了太多的条条框框和严格的过程控制，而对模仿性的工作却设置了过多的期望，导致了绩效管理的错位。

    如何在推行绩效管理之时能区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理中很多问题就可以迎刃而解，这两个概念被企业所吸收并不断快速的循环，让组织的绩效管理在模仿中不断创新，在创新中不断模仿，让企业获得可持续发展的内在动力。