在绩效改进项目中，光有完全合适干预措施的方案和设计是不够的。组织的领导者不仅需要知道有哪些干预方案，还希望了解绩效改进工作需付出的成本、可获得的效益、项目对组织其他部门、个人以及文化将产生怎样的影响。因此，绩效改进顾问仍然需要一个同领导者沟通的有效的工具。
 
    2012年ISPI在《绩效改进基础（第三版）》一书中发布了新版绩效改进过程模型，该模型增加了“商业企划书”的相关内容。
 
    在绩效改进领域，商业企划书就是一种说明绩效改进的目标、变革的逻辑、相应的干预措施、所需的资源、所产生的影响等内容的文书，是绩效改进顾问（或实际推动者）和客户领导层（或利益相关者）之间最有效的沟通工具之一（见图表1）。

    “一个中心，两个基本点”
 
    商业企划书的作用是记录组织的需求或机会，表达变革的信心，最终获得高层领导的支持。所以撰写商业企划书就需要很好的把握住“一个中心，两个基本点”（见图表2）。这里所说的一个中心是以“领导承诺”为中心，两个基本点是以“可行性”和“可持续性”为基本点。

    领导承诺整个绩效改进的过程离不开身居要职、值得信赖的支持者或推动者的参与。商业企划书要能够发挥足够的效力，就得获得主要决策者和高层领导的承诺与支持。所以撰写商业企划书的过程实际是以最小的努力获得参与者的认同的过程。绩效改进顾问应充分理解，全面考虑每位高层领导和主要决策者关注的重点。
 
    可行性世界上最伟大的想法应具备执行或实现的可能性，不具备可行性的商业企划书很难得到“领导承诺”。商业企划书需将对绩效改进项目的想法视觉化，描绘它所要经历的过程和将要带来的价值。
 
    绩效改进顾问可以从期望的结果（Result）是否合理、项目设计是否经过系统（Systematic）思考、项目是否确实能够增加价值（Value）、项目中利益相关者是否能形成伙伴协作（Partnering）这四个方面来考察项目的可行性。
 
    可持续性“24美元买下曼哈顿的故事”并不是痴人说梦，而是可怕的复利的力量。
 
    商业企划书不仅要体现出项目的可行性，更需要体现项目的可持续性；不仅要获得现任领导的支持，还需要获得其他领导（或下任领导）的支持。只有获得长期的“领导承诺”，才能获得持久支持的人力、物力和财力。
 
    案例：商业企划书的运用一位牙医长达25年经营着一家非常成功的诊所。诊所的规模越来越大，牙医决定不再专职从事牙科，而是雇佣几名副手接替他的工作。他则将工作重心转移到购买经营欠佳的诊所，使其转变为盈利可观的诊所。但是正当大家忙于新诊所的工作时，原诊所出现问题了。患者的逐渐流失导致现金流量剧烈下降，再加上贷款给新诊所，原诊所最后只能勉强支付员工工资和货物。情急之下，这位牙医请了绩效改进的咨询小组来帮忙。
 
    咨询小组通过绩效分析和原因分析，制定了一系列的干预措施。虽然牙医和业务经理都一致认为那些干预措施缺一不可，但在获得更多的有关成本和影响的信息之前，他们不会断然实施任何一个措施。所以咨询小组撰写了一份商业企划书，以证明干预措施的价值（见图表3）。

    商业企划书的篇幅长或短，内容全面或简洁，都无关紧要，重点在于证明资金和资源的开销是为了满足企业的具体需要，所以它是整个绩效改进项目价值的体现。
 
    “执行摘要”中，咨询小组简要地概述了整个项目，体现了企划书中的精髓。以绩效分析为基础的“差距的说明和衡量成功的标准”明确了现状和期望的状态，并在论证中对整个项目的干预措施进行了说明。通过对“财务指标”以及“假设和风险”的分析，咨询小组预计实施所有措施将花费15万美元的成本。
 
    如何让客户心甘情愿地拿出15万美元，成为了这份商业企划书乃至绩效改进项目继续执行的关键。
 
    为了打消牙医的疑虑，企划书中咨询小组特别说明了以下四点：1 .告知每个措施花费的成本；2 .表明干预措施将长期实施，因而能够在几个月内分散成本；3 .优先选择成本花费最低、经济效益最高的干预措施，再利用这些措施节省的资金去投资未来发展；4 .收集每个方案的成本和效益，以决定各措施的投资回报率，并改善未能产生预期效益的干预措施。
 
    面对如上说明和部署周密的“行动方案”，牙医欣慰地同意了绩效改进咨询小组的建议。并且，这样的在商业企划书中体现的详细干预措施，防止了不切实际的想法毫无价值地扎根于组织。