目前，越来越多的企业都在实施或者将会实施绩效管理，但众多企业在实施绩效管理时存在很多问题，特别是中小企业，如绩效管理体系和指标设置不合理、绩效管理体系落实不到位等问题。本文通过研讨某个研磨企业的绩效管理实施案例，分析绩效管理主要面临的难题，探讨企业在初次实施绩效管理体系上应该关注的几个关键要点。
 
    案例：A公司是一家民营集团公司，成立于1992年，经过二十年的发展，目前集团公司下设四个分子公司，四个分子公司同属一个行业，各公司的产品类型重合度比较少；管理职能上，除了集团集中管控的财务、研发职能外，各分子公司均涵盖制造、销售、人力资源管理等职能。
 
    得益于行业的迅速发展，A公司近几年发展寻梦，市场受经济危机影响较少，销售规模与人员规模增长过快，新招聘数十名中高层管理人员，另外新进入公司的大学生由原来每年十几个，变成现在一两百人，一般的技术工人每年都新进三百至五百人。新员工的薪酬、绩效管理上，难以采用原来的管理模式，老员工在新员工进入的冲击下，创业时艰苦与共、只为完成工作、不计个人得失的风气逐渐减少，工作上拖拉、论老资格的现状逐渐增多，高层管理人员面临的管理压力越来越大，管理难度也越来越大。因此，为了合理评价新老员工的业绩表现，促进全体员工持续提升工作业绩，合理确定各员工的薪酬待遇，需要在集团层面推进绩效管理工作。
 
    分析：A公司在初次推进绩效管理中主要面临的主要难题和决策层希望能解决的问题如下，这些问题妥善解决，才能取得绩效管理的初衷效果。
 
    1、一直以来A公司缺乏绩效管理的基础，即绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理相结合，公司原来就没建立目标职责制，四个公司的高层与集团公司没有签订组织或者员工个人的目标考核制。
 
    2、集团有清晰的发展战略，需要研究如何把集团战略与绩效管理挂钩起来，以把战略目标按照层级逐级分解至具体员工个人，保证战略目标的落实。
 
    3、担心推行绩效管理压力大，其他部门对绩效管理的配合程度低，绩效考核数据收集、统计、核实的工作量大，缺乏数据基础和统计系统，考核数据除了财务数据相对完善外，担心其他数据的准确、完整程度达不到要求。
 
    4、指标设置的难度大，虽然可以定性与定量结合，但是定性指标存在人为主观判断的程度大，定量指标的目标值难以制定得较为科学。
 
    5、绩效结果如果采用强制安排等级，那么绩效等级的分配就会存在操作空间，考核者不想得罪下属，存在“人情”、“同事关系”等因素，于是变成每次的好的考核结果是轮流坐庄，不能反映出实际把业绩表现好的员工。
 
    方法：针对上述难题，在绩效体系设计与实施的时候，主要从以下几个方面把重点：

    首先宣贯正确的绩效管理观念，提高员工参与度。采用匿名调研、开座谈会、宣贯会等方式自下至上、上下沟通方式，把员工纳入绩效考核体系设计的过程中。一方面让员工抛弃绩效管理工作与自己无关的观念；另一方面给予员工反馈渠道，保证高层能较真实的收集到员工意见。
 
    第二、完善基础管理工作。在推行绩效管理体系前，先完善岗位职责，修订岗位说明书。其次设立绩效管理的领导和工作小组，明确各相关部门的责任，同时把绩效管理与战略管理、计划管理、预算管理有机结合起来。计划管理是企业目标考核制的基础和前提，而预算管理是企业战略目标落地的实施途径，对各单位的成本费用进行控制的重要基础。通过完善管理基础工作，对提高员工对绩效管理认识，以及指标的提炼和考核数据的收集、整理都建立良好的基础。
  
    第三、科学梳理绩效指标。考核计划，即是各个组织与个人的绩效考核目标。在考核目标设定的过程中，上级与下级之间要保持充分的沟通，将组织目标分解到各个责任主体、包括具体如何实现目标的工作计划，实现目标需要多少资源，与支持部门就资源供应情况达成一致。不仅促进了各个责任主体的计划增加了彼此之间的协调性，另外对各责任主体的工作成果也容易完整的体现出来。这样对保障企业组织强化、发展具有良好的作用，使绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。
 
    第四，分层管理，逐级推进。在绩效管理体系划分中采用组织绩效与员工绩效分开管理。为了化解绩效管理体系在全面铺开实施的难题，因此采用了分层分级，由上至下推进的原则，第一阶段只是推行组织绩效即分子公司及其各部门的绩效、以及高层管理人员的绩效管理，由人力资源部门负责。第二阶段由下属各分子公司的负责人领导人力资源部门负责推行员工绩效。
 
    最后，绩效考核周期结束后，一段时间内只是试运行阶段，结果与薪酬挂钩，在试运行阶段把绩效管理体系进行完善，完成处理突出的问题，把不合理的绩效指标再调整，细化等工作。绩效结果实行时，根据不同考核对象的绩效考核结果区别应用，绩效结果应用，一般可与薪酬调整、员工培训、能力提升、职业生涯发展、岗位调整与晋升挂钩。
 
    通过完善绩效管理的基础工作，加强预算管理和工作计划管理，不仅提高了绩效考核指标的合理性，而且由实施绩效管理而提升了公司的综合管理水平。其次绩效管理体系设计的过程中注重上下级沟通，绩效管理工作与对员工本身的日常工作结合程度高便于员工接受，也方便中高层管理者理解和执行，因执行绩效管理而增加的工作量也很少。另外，绩效管理按照逐级推行的方式，绩效管理实施的风险和成本都减低。