在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。根据我们的经验，我国企业绩效管理主要存在九大问题。

    （1）绩效管理与战略实施相脱节。企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。

   （2）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理最重要的工作。

   （3）企业、部门、个人之间的绩效缺少联动。在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。

   （4）绩效目标重点不突出。许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。

   （5）注重短期绩效，忽视长期绩效。不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。

   （6）绩效目标缺少绩效计划支持。有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现绩效目标的最佳绩效计划和资源支持计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，没有具体的绩效计划来支称，很容易形成工作与目标脱节的现象。

   （7）绩效管理缺少绩效沟通。不少企业在绩效管理中非常忽视员工的参与，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚的知道努力方向、取得绩效应获得的奖金、以及绩效应改进的方向。

   （8）绩效管理仅仅是奖金分配的手段。不少企业管理者认为绩效管理仅仅是奖金分配的手段，因此在绩效管理时，把员工奖金分配放在了非常突出的位置。当然，把员工绩效与员工奖金有效结合在一起是非常重要的，但绩效管理还有非常多的工作去做，如通过帮助下属绩效目标分解和绩效计划，指引下属去实现更好的绩效，通过员工绩效实施的辅导，发现问题，及时纠正偏差，通过绩效结果的反馈，向员工提出改进了问题，以便员工进一步改善提高，这些工作都非常重要。

   （9）把绩效管理看成灵丹妙药，忽视其他系统的建设。有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但它需要其他许多管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化等等一起来协同发展，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。