随着市场经济的高速发展，组织内的管理方式正在发生根本性的变革。仅凭组织内个人“单打独斗”式的工作模式和效率已经很难满足企业发展的需要，大多数企业开始采用组建团队的方式达到和实现企业预期的目标。理论和实践都已经证明团队是组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好地利用雇员的才能，而且团队可以快速地组合、重组和解散。所以，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。因此，可以预期在不远的将来，团队将会成为组织中广泛采用的一种管理形式。

    团队的目标是追求高的团队绩效，一个高绩效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰、完成任务高效、团队成员相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。但是，在实际情况中，我们不难发现，要真正形成高绩效团队并非易事。由于团队中人的互动作用比在其他的群体中更加重要，而人是具有复杂的心理情感活动的，一个人基于感情的判断以及多个人之间基于感情的交流常常影响团队成员的协作，而双方或各方之间的协作不佳或“搭便车”的现象则会造成团队工作的低绩效。

    下面笔者从博弈论角度来解释团队绩效不高的原因。图1中，用5、6、7、8分别来表示团队成员在不同决策选择下的决策收益。假设团队中每个成员都把个人收益最大化作为自己行动和策略选择的出发点。（图1）

    作为团队中的个人，常常会认为考核的是整个团队的绩效而非个人，所以团队成员有追求自身利益最大化和“搭便车”的行为动机和可能。我们先假设团队成员1采取合作决策时，由于集体工作中存在“搭便车”的行为，使得成员2在不合作的时候将获得最大收益，这时候收益是8，大于合作决策收益7，所以成员2的最佳决策选择是不合作；除此之外，团队成员1也可能因为利益之争、性格不合，甚至是本身就缺乏合作精神等原因，首先就采取不合作的策略。由于团队工作环境的多变性，团队中成员的责任及绩效界定具有一定的灵活性，在这种情况下，为了防止其他成员“搭便车”的情况出现，同时使自己获得最大收益，团队成员2的最佳策略选择还是不合作。因为团队成员2在不合作的时候收益是6，而合作收益是5，这种情况下不合作的决策收益仍然是最大的。

    所以，无论团队成员1的决策选择是合作还是不合作，成员2的最佳选择都是不合作。根据对称性，无论成员2采取什么样的决策，团队成员1的最优选择都是不合作。这样，博弈选择的结果是团队中的两个成员都不合作。而事实上，在以上4种行动选择组合中，（合作、合作）是最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何行动选择组合都至少会使一个人的情况变差，而不合作则是其中任何一个团队成员的占优战略，而（不合作、不合作）的战略组合却使得整个团队工作的效率受到阻碍，团队中的任何一个成员都不能从这个战略组合中获得最大收益，这个博弈的最终结果是个人理性与集体理性的冲突，造成了团队工作的低绩效。同时，由于团队成员的个人理性，在“搭便车”与防止“搭便车”的行为博弈中，团队成员在协作中往往会关注机会成本而不能投入全部工作精力，从而在团队中产生社会堕化，这也降低了团队的工作绩效。

    图1博弈模型实质上就是博弈论中著名的囚徒困境。但在囚徒困境中，囚徒甲和乙之间是不可以沟通的，而在此模型中无此限制。所以，在团队工作中，团队成员有机会和条件进行充分的交流沟通，这就使得双方都选择合作策略从而使团队利益达到最大成为可能。因此，良好宽松的交流环境是创建一个高绩效团队的必要条件，高明的领导者会积极地促成这样一种氛围的形成。而要想使团队取得高绩效，从根本上来说还是应对团队成员之间的合作行为予以激励，对其不合作行为给予应有的限制和惩罚。

    首先，利用团队薪酬激励员工，促进团队成员之间的相互合作。采用团队薪酬制度的原因是团队成员之间的工作往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于来自其他团队成员的配合和帮助。采用团队薪酬制度，每个成员都能意识到选择与其他成员合作对自己是有利的，这样整个工作团队的绩效就会提高，每位团队成员的报酬也将相应地提高。

    利用团队薪酬激励员工时我们应注意避免出现平均主义，因为这样很容易出现“搭便车”的现象。所以，在进行绩效考核时，应注意将个人绩效考核和团队绩效考核相结合。如果单纯对个人绩效进行考核，可能会导致团队内部成员间的恶性竞争，即仅追求个人业绩最大化，而忽视团队业绩，甚至以牺牲团队利益为代价来提高自己的业绩，忽视团队的互动和协同效应；而如果只对整个团队绩效进行考核，则会出现前面模型中提到的“搭便车”现象，严重挫伤其他团队成员尤其是优秀成员的积极性。

    其次，实施目标管理，对实现团队目标所必须完成的工作进行适当分解。确定了团队目标以及实现目标所要完成的工作后，应根据团队和团队成员的实际情况，将团队工作进行适当分解，明确落实每个成员所应承担的工作任务，并以此作为日后个人绩效考核的依据。当获得团队薪酬激励时，团队的领导者应根据目标管理对工作的分解，确定每一个团队成员所产生的绩效，并给予相应的奖励或惩罚。这样，始终等待的人将不能获得任何奖励，甚至会因工作表现不佳而受到惩罚。

    第三，要有畅通的人员进出通道。也就是说，对于团队其他成员的不合作行为不满意的成员，应当拥有退出的权力，通过退出威胁，在一定程度上可以迫使不合作的成员选择合作策略。这里需要指出的是，这种退出威胁必须是显性的、积极的，而不能是隐性的、消极的；如果这种退出威胁仅仅表现为采取消极怠工和非合作策略，那么，团队的绩效不但不能得到提升，还可能会使团队绩效迅速下降直至团队解散。退出通道畅通了，那些有利于团队建设和团队绩效提升的人员就有了进入团队的可能性，对团队中那些偷懒及不合作的成员形成“进入威胁”。

    第四，必须有相应的制度，使偷懒者和“搭便车者”的行为受到应有的惩罚。应制定相应的人力资源管理制度，采取相应的措施，使不合作者的利益受损，直到被团队解雇。这样，经过多次重复博弈或根据以往博弈的经验，每一个有理性的成员都将认识到，最优策略只能是合作。否则，如果都采取不合作策略并形成路径依赖，那么结果必然是个人的效益为负，团队的绩效下降。这样，才能从制度上根本杜绝“搭便车”的现象出现。

    另外，还有其他一些值得注意的方面，比如企业应对团队人员进行合理配置，注意团队成员搭配中的互补性，性情、兴趣、专长和习惯等相近的人组成一个团队，避免由于性格不合而造成的不合作现象，这样也会对提高团队绩效起到积极的作用。