随着全球经济一体化的迅猛展开，企业竞争日益加剧。人们对企业“经济人”的本性开始产生了怀疑，从而尝试从另一个崭新的视角“社会属性”来重新打量企业的本质，于是新的绩效评价方式如：BSC法、绩效三棱镜等应运而生。
一、问题的提出
基于对BSC（Balance Scorecard）的超越，英国克元菲尔德商学院Andy Neely教授等人于2002年提出了绩效三棱镜（the Performance Evaluation）：独特背景下的复杂的组织关系通过三棱镜的折射作用后化为多重利益相关者的利益关系；它提供了一个创新和全面的框架来指导经营者密切关注那些影响长期成功的要素，也能帮助企业依据他们的各自运作环境来设计、建立、操控及更新他们的绩效管理系统；其框架由五个透视层面组成，其中，利益相关者的满意度和贡献度构成了绩效三棱镜的两个底面，而战略、过程和能力则形成了绩效三棱镜的三个侧面；绩效三棱镜法推出后，涌现出DHL、伦敦青少年以及Fraser家居连锁商店等成功案例。
相比BSC法而言，绩效三棱镜作出了如下改进：首先，绩效三棱镜引入了系统思考的观念，巧妙地运用“因果闭环”解决了在BSC法中“单向因果链”无法解决的“动态性复杂”问题；其次，绩效三棱镜拓宽了利益相关者的涵盖范围，改变了BSC法“视野狭窄”-只关注股东、雇员和顾客而忽视了其它利益相关者（如供货商、竞争对手、社区等）的做法。
总之，绩效三棱镜在理论上说是近乎完美，不足的是：它的每个透视层面都能衍生出许多的评价指标，结果导致评价指标过多、而且散落在多个职能部门。这样，不但给绩效评价在数据处理上带来极大的难度和误差，更会使得关键指标被淹没在纷飞的评价指标中。另外，它的实施需要较扎实的企业管理功底和相对完备的信息系统，但许多企业在这些方面相对欠缺。
如何在现阶段充分发挥绩效三棱镜的优势，为它的腾飞导航？本文着重从建立起以EVA为引擎的绩效评价体系的可行性方面进行分析。
二、EVA概述针
对传统绩效指标缺陷，学术界和实业界从20世纪80年代起逐步开发了一批以股东价值为核心的绩效评价指标，其中美国Stern Stewart公司提出的“经济增加值”（Economic Value Added，简称EVA）是其中影响最大、应用最广的一项。在海外市场上，它被斯特恩？斯图尔特用来征服了包括可口可乐和新加坡政府投资公司等在内的一大批机构，也成了高盛、JP摩根和瑞士信贷第一波士顿银行等一大批投资银行分析公司价值的基本工具。
EVA与大多数其他业绩度量指标的不同在于：它考虑了带来企业利润的所有资金的成本，也就是经济学家所说的机会成本，即投资者由于持有现有的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。
EVA利用单一的财务衡量指标为目标，改变了企业绩效管理千头万绪的混乱状况；能自动引导和鼓励管理人员与普通员工为股东的利益思考和办事，真正把经理和员工的收益和作为最大限度地结合起来，从而建立起有效的激励体系；对于企业外部的信息使用者而言，EVA可能是评价企业业绩的最理想的指标，它真实地反映了企业的经营业绩。
不足的是：EVA管理系统过于单一和综合，不可能涉及到企业的方方面面，这与信息时代，各种信息存在着巨大的不确定性相悖；作为评价企业绩效的财务指标，它的准确性很大程度上取决于加权平均资本成本的准确性；同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息的重视不够的问题。因此，EVA财务评价对企业来说也是至关重要的，但又不能完全替代非财务评价。
三、建立以EVA为引擎绩效评价体系的可行性
绩效评价作为企业管理系统的重要组成部分，是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。可以说，绩效评价的合理与否，将会注定企业能走多远。建立以EVA为引擎绩效评价体系，需要我们解放思想、更新观念：
1.目标混乱-目标明晰绩效三棱镜可能衍生出许多的评价指标。但太多的指标会分散管理者的注意力、甚至令管理者无所适从，代价高昂往往又抓不住要领。
EVA仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将企业各种经营活动归结为一个目的。由于公司经营的唯一目标是提升EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得到改善。
2.共同利益-股东财富绩效三棱镜的最大的特点就是把利益相关者置于绩效评价的中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确定企业内部过程和发展企业的能力；无疑，它强调的是众多利益相关者的共同利益；与之不同的是，EVA管理的最终目标是实现股东财富和公司价值最大化的目标。
强调追求股东财富，是否会忽视其他利益相关者的利益呢？答案是否定的：实现股东财富最大化是保证其他利益相关者的根本利益的必要条件。首先，股东财富最大化可以引导资源配置在最有效率和最有价值的领域，为股东创造财富的过程也是为每一个社会成员（含其他利益相关者在内）创造财富的过程；反之，如果企业不去追求股东财富最大化，就会导致资源的肆意浪费和日趋枯竭，最终也损害了每一个社会成员（含其他利益相关者在内）的财富的积累；还有，正如经济学家罗纳德？高斯所说，公司是“一组契约的集合”，如果公司在强调追求股东财富的同时，忽略和损害了其他利益相关者的利益，那必然会引起其他利益相关者的不满，从而导致EVA的降低。
3.大势所趋-核心动力宜家的首席行政长官Anders Dahlvig在2000年9月就曾发出如此感慨：“世界在过去的十年里发生了太大的变化…我们所有人都在以一种不同于十年前的方式生活着。全球化意味着要考虑的利益相关者和该承担的责任无处不在，问题复杂化程度今昔非比”。企业只盯住某一个利益相关者（股东）的利益便能够生存并生生不息的日子已经一去不复返了；盯住两个利益相关者（股东和顾客）的利益的岁月即使还尚未完全淡去，也屈指可数的了；仍然简单地把焦点集中在有着决定性意义的利益相关者的一小部分上，却无视余下的部分的需要，在如今信息横飞的时代，无疑于瞎子摸象，而且于事无补。
似乎我们迫切需要捕捉到所有的利益相关者，并立即开出令各方都满意的筹码。
其实不然，为股东创造最大的价值是现代公司应具备的最基本的理念；股东是企业经营风险的最终承担者和企业剩余的最终获得者；只有当股东投入的资本获得增值，投资者才会加大投资力度，并吸引更多的投资者。
4.因果闭环-真实利润BSC中单向式的因果关系存在着严重缺陷：它不能解决现实经济活动中大量存在的“动态性复杂”问题。绩效三棱镜引入了系统思考的观念，主要体现在五个透视层面的设计是一环扣一环的，从而使其在逻辑上构成了一条“因果闭环”：“因果闭环”的存在不仅可使企业明确各种结果与其驱动因素的逻辑关系，而且还能使企业看清每一方面的行动都会对闭环上前后各方面行为或结果造成影响，这实际上大大拓宽了企业决策的视野。
EVA是以货币数量全面反映企业生产经营的真正盈利状况的一个指标。因为评价一个企业经营状况的好坏以及价值创造能力的高低，关键在于投资收益是否超过为该收益投入的全部成本。
从西方发达国家的经验来看：为了评价企业的经营绩效，将财务信息与非财务信息融合起来在财务报告中加以披露，已成为西方会计界的一个重要研究课题，并成为改进财务报告和制定企业长期发展战略规划的一个显著发展趋势。
总之，绩效三棱镜以其清晰的脉络、动态地展示了企业绩效评价的合理步骤；EVA以其简明的目标、科学地揭示了企业绩效评价的正确方向。因而，在目前的企业绩效评价工作中，建立起以EVA为引擎、用绩效三棱镜来做智力支柱的绩效评价体系是可行而且必要的；它们的整合定会绽开灿烂、双赢的花。
