早在20世纪90年代，“team working”一词便开始在经营管理界风行。几十年前，丰田公司将“团队”引入生产过程，轰动一时。经历了一个多世纪的蜕变和完善，随着全球化进程的不断推进和加深，“团队协作”已渗透到全球各行各业的管理组织中，打造高绩效人才团队成为组织的重要目标。然而，在充斥着“团队合作”、“团队精神”口号的今天，值得我们深思的是，究竟什么是团队，高绩效人才团队的标准又是什么。
一、“高绩效人才团队”的内涵界定
要探究高绩效人才团队的标准，首先要明确团队的内涵。
管理学界没有统一的“团队”定义，然而综观管理学著述，斯蒂芬？P？罗宾斯的观点被普遍认可：团队属于正式群体，它是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。群体性、技能互补性、宗旨目标的共同性以及责任共担性是公认的团队4大特征。“高绩效人才团队，它有别于一般的工作团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。”
除了拥有一般团队的基本特征之外，高绩效人才团队的队伍中拥有的是具有高创造性、主动性和积极性的人才，并且这些人才通过团队的组织形式相辅相成的组合起来，他们目标更加宏大清晰，在有效的领导下相互信任，坦诚沟通，拥有较高的组织承诺，正向的协同效应带来了高产出、高效益、高品质的成果，极大地提高了组织的效率。
高绩效人才团队就像一台产能极高的机器，机器的各个元件各司其职、相互配合，为了共同的目标高效运转着。经过几十年的不断探索，“团队”研究者们总结出了“高绩效人才团队”的普遍特点，即明确的目标、相关的技能、相互的信任、共同的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部支持和外部支持。
二、高绩效人才团队的标准
高绩效人才团队是有别于一般团队的。以下将从团队目标、团队成员的素质、团队管理以及团队价值4个部分探究高绩效人才团队的标准。
（一）团队目标
一个团队的奋斗目标是团队成员的共同愿景，是团队建设的方向，是团队行动的指南。高绩效人才团队的目标有以下3个标准：
1、明确。拥有明确的团队目标，是高绩效人才团队的首要特点，也是最重要的标准之一。所有团队成员都必须思考的问题是：团队在整个组织中承担着怎样的角色，组织的战略对团队的有着怎样的要求，团队应该为组织做出怎样的贡献。明确的目标可以为团队制定一个清晰的发展路线，聚集整个团队的智慧和能力朝着预定方向前进，避免不必要的资源浪费，创造出拥有比一般团队迅速和卓越的绩效的团队。
2、可操作性。普通团队也许在制定好大致的团队目标就立即展开工作，但是在工作中又发现不论多努力地工作，目标的实现还是遥遥无期，于是他们的目标一改再改，最后形成的团队目标也许早已脱离了企业的战略目标。而高绩效人才团队能够又快又准又高效地实现自己目标，很关键的一点就是在团队成员共同确定目标时就充分考虑到了目标的可操作性，他们根据自身拥有的资源和企业战略制定团队目标，所以在实践中能够很快组合多种可行的实施方法，高效地达成团队目标。
3、受到认可。有明确的目标却不被团队成员认可，成员按自己的想法各行其是，形同虚设的目标绝不可能被高效完成的。因此，高绩效人才团队的目标一定要被所有成员的认可。当成员认为团队的目标是可以达到的、有价值的、有意义的，那么他们就会自然而然地把团队目标和自己的个人目标结合起来，表现出高度的忠诚和奉献精神，自愿地为了这一共同愿景而努力。
（二）成员素质
团队是一个正式群体，所以成员的选定并不是随意的。要实现高绩效，成员的素质（这里的素质主要是指人的能力）更是要符合严格的标准：1、在技能方面，高绩效人才团队的成员必须有较强的专业技能和学习新技能的能力。除此之外，他们拥有的技能必须是互补的。这些互补的技能使得团队成员可以担任不同的角色，一般说来，高绩效人才团队需要9种角色（如图1）。正是知识、气质、能力相互补充的成员组合在一起，他们的认知范围和技术能力才能扩大和加强，形成最具竞争力和战斗力的高绩效团队。
需要注意的是，技能是可以开发的，并且大多数人都具有一定的个人成长的能力，有些人只要受到适当的激发技能就会迅速提高，所以高绩效人才团队的成员不一定刚开始就拥有十分高超的技能，具有相当潜力的人才也能成为其中一员。
2、高绩效人才团队必须是一个学习型团队。“团队学习能力是指团队克服组织学习智障、成员积极思考、自由交流、不断超越自我、创新组织、主动变革的能力。”高绩效、持续的发展动力和创新能力都来自于不断的学习新鲜知识和技能。学习型团队可以培养出很强的外界环境调适能力，集体智慧的提升可以将学习能力转化成实际的工作能力和生产力。人才的保值需要源源不断的吸取新信息，学习新技能，迸发新思想，锻炼创新思维；高绩效的人才团队则是团队所有成员共同学习，帮助团队形成良好的智力整合、创造知识共享的环境。
3、创新能力。一个成绩平平的团队与高绩效团队的区别很大程度上取决于创新能力。善于创新的人才拥有发散思维，可以迸发出新点子，这些对于提高团队绩效，达成团队目标是十分重要的。创新思维能够打破常规的限制，为团队不断注入新思想新血液，在如今复杂多变的环境中谋求出路、脱颖而出。
4、情感交流与沟通。20世纪90年代初，美国心理学家彼得？沙洛维（P.Salovey）和约翰？梅耶（Mayer）把“情绪智力”从人类的智慧中分离出来，并将其界定为人的社会智能的一种类型。研究结果表明，个体在工作中遇到的矛盾与难题仅靠理性分析是不够的，必须通过情感交流，设身处地地为他人着想和理解对方等方式来处理，情绪智力影响和支配着人的决策和行为，对人的成就具有决定性意义。沟通便是一种很好的情感交流。无论是在工作时还是闲暇时，成员之间的沟通可以消除因为技能或个性差异带来的误解和矛盾。更重要的是，经常性的真诚沟通可以了解彼此的想法和情感，建立起彼此之间的信任和默契，提高工作时的绩效水平，加快团队目标实现的进程。
5、团队精神。团队精神的实质就是团队与个人在长期的活动中形成的共同价值观，是一种持久的、稳固的、积极的群体心理。共同的价值观，会缩短彼此的距离，为信任、沟通、协同合作带来机会，只有彼此配合默契，共同前进，才能使团队合作发挥最高的效率。团队精神强化了团队成员的归属感，使其主动为了团队目标尽心尽力。工作中，大家彼此互帮互助，彼此友好信任，凝聚力提升，促进了团队整体的和谐与绩效。所以说绩效高的人才团队必定是一个重视团队精神的团队。
此外，以下还要着重说明团队成员的核心――团队领导人的相关标准。团队领导人是高绩效人才团队中至关重要的角色。成员会不约而同的特别关注权威人士，领导人的所作所为给团队传递的信号非常关键。高绩效人才团队的领导者必须具备以下能力：
第一，教导、培养成员的能力。高绩效人才团队的领导人必须能够培养团队成员的自我意识，让成员始终保持较高的成就欲望。此外，提高团队成员的人际技能、教会团队成员管理自己情绪也是高绩效人才团队领导人须具备的能力。
第二，平衡成员优劣势的能力。优秀的团队领导人一定是可以擅于把握每位成员的性格特征，尽可能大地发挥每个人的优点，避开他的弱势。人不可能是完美的，人才也不可能是。人才就是在对的地方做自己擅长的事。领导人必须认真的对待成员的优缺点，为了产生高绩效要建立平衡成员优劣势的机制，比如，为一个成员选择一个互补的工作伙伴。各司其职、扬长避短是造就高绩效团队的必要条件。
第三，擅于倾听、解决成员困惑的能力。高绩效人才团队的领导人一定是可以主动并擅于倾听团队成员的需要与困惑的人。领导人引导成员说出自己的真实想法，在此过程中向成员提供力所能及的帮助，点拨成员的迷惑，给予成员工作上和精神上最大的支持。
第四，高参与以及表率能力。领导人是一个“合作者”的角色，应该主动和成员共同分担团队的责任和义务，和成员们并肩作战。无论是在平时还是关键时刻，团队领导人都应该凡事以身作则，严于律己，敬业精业，待人公平公正，如此才可以提高团队成员对自己的认可，同时加强成员的合作精神。
第五，营造优势氛围。如今，营造良好的团队氛围已经成为领导者的必修课。处在良好的人际氛围中的成员能够意识到每个成员都有自己的天赋和才学，每个人的特制不同，各有优缺，大家是站在一个平等的位置上合作交流的。这样便可以避免因个体的学识、认识能力理解能力以及个性的差异造成的分歧，以一个更坦诚、更积极的心态去沟通、解决问题，达到彼此之间的了解和信任，巩固合作关系，共同为团队目标而努力。当团队的气氛是鼓励成员不断学习创新，那么团队成员会认为学习型组织和开创性思维是团队所需要的，那么他们自然会尽力去满足团队的这种需求，一旦他们的学习创新成果受到肯定，那么他们会认为自己是有价值的，并且会更加努力的学习和创新，这就造就了一个良性循环。本文在成员素质部分已经强调了学习与创新的重要性，然而现实中并不是所有的团队都提倡与重视团队学习与创新，这也是他们无法达到高绩效的原因之一。
（三）团队管理
管理是一门艺术，好的管理可以打造一支好的团队。本文将从行为规范、绩效评价、冲突处理和薪酬激励4个方面探究高绩效人才团队的标准。
1、行为规范。古人云“不以规矩，不能成方圆”。既然是高绩效的人才团队，那么团队内部一定有一部高效严格的行为准则。该规范用来约束团队成员的行为，帮助他们完成组织愿景和业绩目标，同时为培养成员的职业规范奠定基础。行为规范一般涉及会议、讨论、保守秘密、分析方法、建设性冲突、内容贡献等方面，行为规范内容都立足于业绩，且要有针对性。严格有序的行为规范有利于开诚布公、建立信任和承担责任。只有纪律严明、尽然有序的团队才能创造出高绩效，这是显而易见的。
2、绩效评价。一个只知下指标、不懂监督的人肯定不是一个很好的管理者。当领导人分派好职责后，必须定期地对成员的绩效进行评价，取得必要的反馈信息，以便调整自己的决策。高绩效团队一定要有一套符合自身情况的绩效评价机制，及时评价团队成员的绩效可以发现人岗是否匹配，该成员的技能是否能胜任该项工作，是否需要做出必要的调整，该成员在完成工作时哪些地方需要重点提高，等等。绩效评价不仅不会加重管理的负担，反而会帮助管理者提高自身的管理绩效。当成员和领导者都了解了自己绩效情况后，就可以做出有针对性的工作方法的改良，这样团队的整体绩效必定大幅提高。
3、冲突处理。冲突总是不可避免的。成员的价值观念、认知水平、个性的差异，或者由于团队内部的沟通不善，资源、权力的竞争都会导致团队冲突。如果团队缺乏有效的冲突管理机制，那么冲突必然会向着恶劣的方向发展，有时甚至会威胁到团队的生存。要想成为高绩效人才团队，那么必须建立完善的冲突处理机制，搭建流畅的信息传递渠道，采用清晰合理的冲突管理流程，注意要对事不对人，最大限度地发挥建设性冲突有利的一面，同时消除破坏性冲突，化团队成员的不满为建设性批评，创造一个和谐的工作环境。必须要提出的是，最好的冲突处理并不是都是在冲突发生后才着手解决，冲突预警机制十分关键，在潜在冲突爆发之前采取防护措施才是最明智的。
4、薪酬激励。在以团队为组织形式的薪酬制度，应该采用基于团队绩效的可变薪酬制度。成员有着固定的基本薪酬，此外根据团队和个人的绩效另有附加薪酬，这样一来，团队成员所在乎的就不仅仅自己的个人绩效水平，而是如何使整个团队的绩效最大化。如此的薪酬激励可以培养和强化团队精神，增强了团队计划和解决问题的能力，成员间的信任和默契也随之增长，最终的结果就是团队整体的绩效得到提高。
（四）团队价值
以上4个部分所谈到的都是一些具体的可以用来判断一个团队是否可以创造高绩效，是否能够被评为高绩效团队的标准。但是必须说明的是，并不是所有的团队都需要将自己团队的特点与以上条款逐一比对才能确定自己团队是否是高绩效的，因为每个团队都有自己独一无二的特点。
但是高绩效人才团队一定是“整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和”的团队，也就是可以创造出巨大团队价值的团队。它可以是经过团队协作在短时间内准确地解决了公司重大问题，也可以是在一定时间内创造出了极大的产出。只要是在一定时期内通过团队协作高效的完成了组织目标的正式群体都可以看作是高绩效人才团队。
以一个浅显的例子来解释：什么才是一本好书的标准。一本好书严格的来说，它需要一个吸引人的标题，一个精彩的开头，曲折动人的情节，一个寓意深刻、回味无穷的结尾；它需要装帧漂亮，便于阅读。但是我们也可以说，一本可以让人读完有所启迪的书就是一本好书，无论它的封面是否漂亮或者内涵多么深刻。
所以也可以简单的说，一个创造出了高绩效的人才团队就是高绩效人才团队。
三、打造高绩效人才团队的意义
在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。诺贝尔奖从第1届到第25届，合作奖只占41%，但现在则跃居80%.此外，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式以上资料都显示了高绩效人才团队作为一种先进的组织形态，在各种组织中发挥着不可替代的重要作用。
打造高绩效人才团队可以提高企业的决策创新、解决重大事务的能力，创造超高绩效。团队成员具有不同的知识背景和互补的技能，他们已经不局限于特定的“岗位”，他们只是在团队中扮演了能充分发挥自己特长和天赋的一个角色，他们的能力相互补充，个人的缺点也可以被团队所纠正。这样一来，他们拥有的不同知识、技术、技能、技巧和信息汇集起来可以降低决策环境的不确定性、一定程度消除信息的不对称，从而提高决策的速度和正确性。
此外，虽然个人的知识范围和聪明才智有限，而企业的一些重大问题涉及到各个领域，但是通过成员之间的相互交流、沟通，有利于开阔思路，创造新思想，如此便可以解决企业某些复杂的问题。这也就是所谓的“1+1>2”理论。
团队合作除了给组织带来高绩效之外，还能使团队成员成长。人的知识能力和认识水平往往有着局限性，当成员在团队中与他人交流讨论的时候可以获得许多新的信息和思维方法，不断克服自身的缺陷和汲取他人的精华，学习能力和创新能力便可得到提高。除此之外，团队工作可以使成员在与他人相处、沟通交流时提高成员的人际关系技巧和沟通技巧，团队合作的高参与性特点也可以增强成员对工作的主动性和积极性。
社会化专业分工的变细、全球经济一体化进程加速、知识经济时代的到来都使市场竞争程度日趋激烈，企业的竞争变得动态化、复杂化，相伴而来的是企业中各项事务的难度、复杂程度、综合程度不断加大，光靠个人单打独斗已经无法适应多变的外部环境。因此，充分利用人力资源，构建共同作战的高绩效人才团队已经变得异常重要，只有不断研究高绩效人才团队的标准，以此作为一条衡量自身团队建设的准绳，才能有的放矢，扬长避短，在商场竞争中处于不败之地。
