公司原绩效考核系统存在的主要问题
J公司多年来一直推行年度绩效考核，虽然在现代人力资源管理理论与实践的指导下，每年都对考核系统进行不断更新和改进，但始终存在以下问题未能得到有效解决：各职能部门的考核重点相对孤立，未能有效地体现部门之间在价值链上不可分割的联系。不少部门的考核指标甚至是相互制约的，比如：对人力资源要求控制培训费用，而对销售部门则要求加大培训力度，增加培训课程及参加人数，培训费用则在人力资源部进行考核，这种情况下，从公司的层面看，不可能同时实现两个部门的目标。
考核的关键绩效指标体系系统性不够，考核重点不突出。一方面使员工找不到努力方向，另一方面管理者无从公平合理地考核，往往导致有些管理者为了避免员工挑战，实行“平均主义”，考核结果的绩优者位置“轮流坐庄”，完全违背了绩效考核的初衷。
考核指标仅依赖来自财务的历史数据，这些数据很好的反映过去的业绩表现，而未能对未来的战略及目标实现进行预测和控制。着重考核过去导致公司过于重视取得和维持短期财务成果，造成管理者的短视行为，而忽略企业长远目标的设立与实现，损害了企业的长期发展潜力。
单纯考核财务指标，使公司未能科学地对企业的内部运作改善及顾客层面的表现进行评价，甚至忽视员工团队能力的提升及文化层面的建设，未能营造不断学习与发展的气氛，影响企业的长期可持续发展。
考核体系注重公司内部的经营业绩，关注股东的期望，而忽略了对外部的供应商、客户、社区等各利益相关者的利益进行考虑，未能体现企业在实现社会责任方面的使命，势必亦将影响公司的长远利益。
把企业战略寓于绩效考核
基于以上分析，J公司管理层决定引入平衡计分卡进行绩效管理。
罗伯特·卡普兰先生和大卫·诺顿先生所共同创造的平衡计分卡方法，已成为当前企业争相使用使战略转化为实际行动的重要绩效管理工具。尽管平衡计分卡在国内已经有十多年的实践经验，但由于各种各样的原因，真正成功地推行并取得成效的企业并不多见。J公司人力资源部通过学习成功企业的经验并借鉴失败企业的教训，在公司内根据自身实际情况推行平衡计分卡。
1.创立公司及职能部门层面的平衡计分卡（BSC）
根据公司未来3年的的发展战略目标，即“继续保持合理的增长，维护公司市场领先的地位，通过不断超越客户的期望实现良好的盈利水平”，建立战略地图，设立公司层面的战略目标、KPI、KPI目标值及具体行动计划，简要描述如下表：通过这份平衡计分卡，J公司清楚地展示了战略地图并从财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面对战略目标进行分解与阐述，使战略与行动真正地联系起来。
基于公司层的平衡计分卡，各职能部门再就本部门的实际情况，结合公司层的各项目标及目标值，制订本部门的平衡计分卡。虽然各职能部门在财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面中各有侧重，如财务部可能侧重财务及内部管理流程层面，而销售部可能侧重客户层面，运营部门可能侧重内部流程层面，人力资源部可能侧重学习与成长层面……但各部门对其他的非侧重层面都必须兼顾到，以免出现“事不关己，高高挂起”的情形。
KPI的设立必须基于公司或者部门的关键业务活动，具体要求如下：
● KPI的达成应导向关键业务活动的期望结果；● KPI的描述必须是具体的，而不是抽象的；● KPI的目标值设定是可达到的，适用“跳起来摘桃”的原则；● KPI的实现有时间要求的；● KPI的数量不宜过少或过多，每个部门或者每位员工约5-8个；对每个KPI的权重分布应该跟部门或公司的的战略重点相适应。
值得一提的是：J公司对各职能部门在实现KPI方面需要采取的行动非常重视，每年初在确立此“行动计划”阶段，公司会召开研讨会，所有相关的经理甚至主管都将参与讨论，通过相互建议及监督的方式逐条确立行动方案。此外，为了确保行动得到真正的执行，于每年中公司会集体回顾和检验一次，对未能按计划开展的行动进行适当的调整，使之符合战略的方向并得到实施。
2.通过年度绩效评估（PA：Performance Appraisal）确立员工个人的工作目标及评价
战略目标只有落到每一位员工的行动才能得到实现。各职能部门经理于年初通过年度绩效评估把部门的目标分解到每一位员工，并与员工就如何实现目标共同订立KPI与KPI目标值，同时制订具体的行动计划，确立时间表。在年末，部门经理根据员工目标的完成情况与员工充分沟通，根据年初的计划客观评估员工的实际绩效。绩效评估的结果将直接与员工的年度奖金与调薪挂钩。
J公司对员工年度绩效表现由好至差进行强制分布：● 优秀：占员工总数的5%；● 超越期望：占员工总数的40%；● 达标：占员工总数的50%；● 未达标：占员工总数的5%.绩优者可获得较高的年度奖金及调薪幅度。对未达标者除了在薪资奖励方面获得较差待遇之外，部门经理还需要对其进行重点教导并采取即时的行动帮助他们提高绩效。
3.通过季度的“关键任务交谈”（KIT：Key Issue Talk）帮助员工对年度的计划分阶段完成
由于年度计划对很多员工来说显得跨度过大，难以有效地控制进度，因此，J公司推出每季一次的“关键任务交谈”，要求经理与员工把年度各项计划按时间的先后分布到四个季度，使员工更加专注于当期的工作重点，同时避免员工上半年过于清闲而后半年过于忙碌，影响工作成效的情形。
在“关键任务交谈”环节，部门经理需要帮助员工回顾上一季度的工作完成情况，提供必要的支持与教导，纠正所发现的偏差，同时帮助员工制订下一季度的计划。不过，季度的考核不直接影响员工的薪酬。
这种层层分解的绩效管理方法，最终把战略落实到员工的具体行动，给J公司带来了可喜的变化：● 首先，切实分解了简单而笼统的战略目标，使目标真正落到行动实处。让公司的日常经营管理工作始终围绕着公司的战略开展。
抓住了关键绩效指标，使各职能部门有清晰的奋斗方向。每一位员工都承担着各种各样的工作，但不可能对所有的工作都进行考核。如今公司在众多的绩效指标中识别出关键成功因素并进行量化，开发了一系列重要的KPI.● 绩效指标互相孤立的情况得到有效的改善，新的指标体系反映了整个公司价值链上下游环节千丝万缕的联系，使管理者对各环节绩效的因果关系一目了然，体会到每个节点的成功与其他节点成功与否的密切关系。从而提升了管理者的全局观念，有助于公司整体战略的实现。
● 定性指标与定量指标相结合使用，内部评价与外部评价并行。虽然定量考核是最为科学且有说服力的，但并不是所有的业绩都能通过定量指标来进行考核。要全面客观地评价业绩，定性指标是必不可少的。此外，随着社会的不断进步，外界对企业组织经营好坏的评价已经远远不止参考财务数据那么简单，来自客户、供应商、社区、员工等外部利益相关者的评价也越来越重要。因此，在平衡计分卡中，J公司合理增加了体现以上该方面利益的指标。
● 重视学习与成长，兼顾公司长远的利益，保持强劲的发展动力。众所周知，人在企业经营的成败中占重要地位，产品与服务的创新、流程的优化与再造跟员工的能力密不可分。J公司通过不遗余力的进行员工能力培养、信息系统更新使管理基础得到进一步完善，为内部流程的改进提供可能。
J公司从实施平衡计分卡至今已有5年，5年中其人力资源部做了大量的数据收集及分析工作，也对流程做过相应的修正，克服了教条化地复制平衡计分卡的弊病，使这个绩效管理工具更适合企业的发展需要，真正达到把战略寓于绩效考核的目的。
