你说，奥运选手都是怎么训练的?第一种方式：一直跑一直跳一直摔，没有任何测量和反馈，然后四年一次大检验，得了奖牌证明你很厉害、你的训练很有效，而被淘汰了就没啥好说的直接告诉你已经出局了;第二种方式，每一组训练完成，教练把运动员叫到场边，告诉运动员刚才的训练数据，详细的指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量。

    好吧，你会说，第一种完全是胡扯，如果运动员不知道自己的成绩，他们根本无从调整和提高，也没有动力去不断重复枯燥的训练。要想运动员成绩有提高，教练必须展开高频度的反馈和指导。有些世界级的运动员，教练团队中会雇佣高级数据分析专家，在训练中使用高清摄像机来记录运动员的动作，然后做深度的数据分析，用以指导运动员实时的改进。这貌似是非常简单的道理，对吧?

    但是，有一家规模很大的贸易公司老板很困惑，在过去的几年中他们先后请过两家知名咨询公司合作了同一个课题项目——绩效考核，不过，要么是他本人不满意，要么是团队反弹大，总之，方案执行各种“烂尾”，目前，公司上下都认为绩效考核已经成为严重制约内部管理水平提升的瓶颈。我觉得很奇怪，因为一家纯贸易公司的业务模式通常比较单纯，绩效考核问题应该没有那么复杂和困难，为什么两轮方案设计都不能产生实际效果呢?

    我访谈了这家公司的部门负责人，请他们详细的向我介绍目前绩效考核的执行过程，不禁哭笑不得。原来，这家公司的管理者们，对绩效考核方案提出了各种细节上的不同意见，但是，方案开始执行后，几乎没有人认真开展绩效面谈活动，也就是说，他们就是一批从不给运动员做反馈的教练。

    问题在于，如此“荒唐教练”，并非是少数，在国内公司中比比皆是。

    人们为什么不重视“绩效面谈”?归结起来无非是三种原因：

    第一，忙。业务工作太庞杂，管理者没有时间去做好内部建设，员工嘛，反正“HOLD”得住，三个月半年的聊聊就行了，再说了，不是有考核方案给加分减分计算收入么?——这样的管理者，其实都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目的带着队伍往前走，而且对自己在“领导力”方面的使命其实非常“茫然”，梦想着有一套绩效考核方案能够把下属的行为都监控评价到，妄图把自己的领导责任推到一套加加减减的公式上，工作不得法，所以他们才会这么“忙”。

    第二，畏惧。也许人们很难承认自己居然会对一对一面对面的绩效面谈感到畏惧。但这确实是一个真实存在的现象。中国人的沟通风格其实是回避冲突的，人们很少直接说“不”，很怕当面说“难听话”，一个基层管理者也许能够在早会上对着下属大发雷霆，但是当进入一对一模式的时候，人们似乎很难说出那些针对性的负面意见。而管理者的领导力越是不足，就越是畏惧一对一沟通。所以我们经常见到有管理者居然用邮件来替代对下属的绩效面谈，效果可想而知。

    第三，不会。绩效面谈不是普通的面谈，一是忌把它当成了“向组织交心”的谈话，大而无当，价值理念满天飞，领导滔滔不绝，下属洗耳恭听;二是忌把它变成了“算账”，管理者和下属一人拿着一份数据算得分、算奖金、谈价钱。打鸡血、熬鸡汤、斗鸡眼，都不是绩效面谈。绩效面谈其实是最好的培训机会，或者说，它本身就是训练的一个核心部分，利用绩效面谈，你要告诉下属的，不是计算出来的分值，而是对行为的分析和反馈，帮助他们了解到究竟哪些行为是对的，应该继续发扬光大，哪些行为是有问题的，所以影响了对他们的绩效评价，应该如何去改进。因为，绩效数据都是滞后的，是“过去完成时”，只有行为改进才是面向未来的。而只有这样的面谈，才能让人们不再把绩效考核与“扣钱”对等起来，从而有积极的改进愿望。

    每年我都会接到很多企业关于绩效考核的咨询邀约，但是，我很少去进行这样的项目合作，我总是会先问企业：你的绩效面谈做到位了么?如果没有，那么就以目前的考核方案为基础，先把各个层级的绩效面谈做到位，然后你再告诉我，你究竟是否还需要一个新的方案。因为，在一个完整有效的绩效方案中，考核方法最多占到40%的分量，辅导反馈对方案落地效果的影响，可以达到60%以上。

    不止阶段性的绩效面谈，其实每一天，员工都希望能够得到上级的各种反馈，不论是表扬还是批评，因为这都是对员工行为和表现的一种积极态度，证明你对他：观察了、关注了、指导了。这能够使员工与上级之间建立一种联结感，可以极其直接的提高团队士气。

    千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。