对CFO来说，KPI(Key Performance Indicator)这个词并不陌生，他们几乎每天都要面对各种各样的KPI：隐形的、弹性的或是变相的。简单来说，KPI就是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

    此外，KPI符合一个重要的管理原理—“二八原理”。在企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

    但现实中，KPI却存在很多误解，KPI已经OUT?面对越来越多的误区，曾经被视为“绩效王道”的KPI不得不面临过时的质疑。

    《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者，美国著名财经作家David Parmenter被称为KPI之王，他在接受本刊采访时称，CFO是首席绩效官(CPO)，作为绩效关键人物的CFO，财务转型的背景下，正确度量KPI已成当务之急。

    “孔雀效应”

    在生物界，雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有优势。因而，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰;很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养、维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获，于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降，这就是“孔雀效应”。

    在公司里，“孔雀效应”随处可见。重视KPI就是其中之一。KPI越合理，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升，也就顺理成章。但如其为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越来越多的“数字专家”。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，就出现“手术很成功，病人却死了”的现象。

    在David Parmenter看来，这是对KPI的误读，但又客观存在，KPI的定义过于宽泛和模糊。原本一个真正的KPI是指能够将一个公司业导向真正脱胎换骨的强大量度，而且是经营型的量度，而不一定是财务性的量度，如果一个公司误将财务性的指标作为KPI的话，一定要进一步挖掘财务性背后有哪些非财务性的，才能抓住真正核心的KPI。

    如果一个公司选对了KPI，就不会出现风险管理和KPI之间的冲突，因为一个真正的KPI和风险管理理念是自然匹配的，同时支撑企业基业长青。

    KPI操作也不例外。大多公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了员工的行为，还得花很多时间去维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。

    中国式误区

    任何企业不可能没有绩效考核，但真正做到定量化、动态化、科学化的企业却不多见，在中国的企业界，A公司出现的现象是中国式KPI误区的一个缩影。

    A公司共有35人，针对不同员工的绩效考核表共有7类、33张(两位领导不在绩效考核之列)，最少的一张表格共有6行15列，共计90个数据;最多的一张表格，竟有58行、16列，共计928个数据。一般中等数据量的考核表格，也有11行、16列，176个数据。若按此计算，33张绩效考核表一共有5808个数据，最后统计出来的一个员工绩效分析表，也有35行、9列，共计315个数据，再加上品级排序表(28行、9列、261个数据)，综合以上数据的统计(而且还是不完全的)，一共有6384个数据，平均每个员工竟然有182个数据。

    “在公司中，财务团队的角色已经改变，然而，具有电子表格流行病的财务团队 依然存在。”David Parmenter指出。这也是中国企业KPI的误区之一，表格多如牛毛，数据眼花缭乱，难怪CFO也被称为首席文档官。

    以A公司为例，涉及到绩效考核的文档一共有294个之多，其中人力资源表115个，占全部文档的39.1%。

    然而指标好建，数据难寻。任何数据的采集，都需要有各自的系统独立运行，才能有效得到相应的数据支持，而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。

    效率耗费枚不胜举，表面文章粉饰太平。A公司的管理工作几乎90%是围绕绩效考核进行的，从表面上看似乎并没有错，但是每个员工用于应付每天的报表和计划文档的时间最少在30分钟左右，而每每到了绩效考核的关键日期，总经理、财务、人事经理几乎全天在忙于应付绩效考核的事情，甚至把一些重要的工作都抛到脑后。

    教条主义泛滥、本本主义盛行。毫不客气地说，看到A公司的表单的时候，用瞠目结舌来形容一点都不为过，当进一步深入下去的时候，更感到这个形式主义的可怕、恐惧和无穷的贻害。

    绩效考核自寻烦恼，更新换代欲罢不能。A公司上到老总，下到中层管理，甚至普通员工，无不为绩效考核而头疼。如果完全放弃了绩效考核，公司的制度体系就几乎不复存在，如果继续实行这样的绩效考核，无疑是自寻烦恼。

    David Parmenter认为，当KPI 与支付挂钩时，就会成为关键政策指标，KPI的绩效应极可能成为“游戏门票”。在A公司，当考核成绩与工资挂钩时，一段时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去!”员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
CFO=CPO ?

     执行层面的KPI变形，就会出现一些怪现状：公司成天算计的不是如何开发最好的产品、交出最好的绩效成绩单，而是为自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别?这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了，难怪有言论称，KPI该OUT了。

    David Parmenter虽然并不认同KPI已经过时的说法，他认为，KPI仍旧有强大的潜力。大家都过多地去考虑平衡计分卡，而没有去很好地研究，究竟怎样的指标，才是有效的指标。所以，真正把KPI用好的人非常之少，如果能用好KPI的话，KPI至少在未来两百年之内，是非常有效的工具。但毫无疑问，KPI面临变革，新一代的KPI应该是动态的，能够进行近乎时时监控的KPI。比如说每天、每周监控的KPI，而不是每月进行监控的KPI，因为每月监控的KPI，就好比损失已经造成了，这已经是太迟了。

    不可否认，KPI在执行中出现了“孔雀效应”，但更大的根源在于，市场环境发生了巨大的变化。“大数据”时代带来的挑战已深入各行各业。作为公司重要支撑的财务系统及资产管理部门，需要积极提升企业绩效管理、管控能力、风险管理水平，帮助企业实现更高的利润、收入增长和投资回报。

    据美国最佳实务研究和定量分析顶尖机构 CFO 执行委员会(CFO Executive Board)2011 年调查显示，30% 的 CFO 表示其公司的绩效可能由于不达标的企业绩效管理而蒙受损失;一些 CFO 表示这种损失比例高达 80%。财务部门被迫浪费大量的时间在搜集和验证数据(47%)以及管理流程(50%)上，相反，最为核心的增值分析只占据 23% 的比例。

    造成这种现状的直接原因便是前瞻理念以及核心技术的缺失。CFO 执行委员会2011年调查显示，65% 的 CFO 将商业智能、分析、绩效管理视为公司最重要的年度技术计划。《麻省理工学院斯隆管理评论》和IBM商业价值研究院联合举行的2011年新智能企业全球高管调查和研究项目指出，2011年，58% 的企业已经将分析技术用于在市场或行业内创造竞争优势，实现业务价值，这一数据比2010年增加了21%。

    因此，从这个角度而言，CFO就是首席绩效官(CPO)，作为绩效关键人物的CFO，正确度量KPI已成当务之急。

    要处理好KPI问题，CFO首先要完成自身角色的转换。IBM业务分析市场战略全球最佳实践负责人Christoph Papenfus把当前CFO必须掌握新的技能，归纳为三点，即“PPT”。一个是与人(Person)相关的技能，二是与流程(process)相关的技能，三是与技术(Technology)相关的技能。

    在 Christoph Papenfus看来，当今企业在财务用到的流程和技术，通常是老气横生的技术，多数是上世纪二十年代发明的技术。举个例子来说，比如说像年度预算的概念，其实已经根本不管用了，因为在新的财政年度，刚进入一月，原来的预算已经无效了。因而，要有新的技术，包括预测以及短期规划这样更合乎新时代的东西。

    因而，对于CFO来说，一方面必须要熟悉新的流程和新的技术，同时，必须在信息大潮面前有掌控信息的能力。举个例子来说，在海量信息面前，要学会用可视化的工具进行展现。因为可视化的信息在归纳上比文字描述性的更加有效。CFO还必须能够去学习新的技术，不能总是吃以前的老本，像放弃Excel这样的工具，因为Excel危险性越来越多。在数据方面，必须学会如何将数据转化成洞察力，这方面中国的企业还在逐渐起步，CFO必须要具备信息转化的能力。

    在“人”方面，David Parmenter 认为，CFO或者财务部门最主要做的转变就是要从被动转为主动。其实，中国在这方面有“蛙跳式”的机会。实际上，国外企业财务部门还是有点臃肿，而中国可以在这方面更快抛弃陈旧的做法。另外在“人”的建设方面要注意，,CFO必须具备新一代领导能力和学习能力。

    不管是在欧美还是在新加坡、澳新地区，其实CFO角色已经悄悄地发生新的调整，CFO不能只是做提供报告的机器，而是越来越多成为CEO以及业务部门的战略顾问。所以，IBM业务分析软件财务绩效管理解决方案亚太区负责人Jerome Cukier觉得，对于CFO阶层来说，以往CFO可能更注重一些信息或者是一些数据而已，当今CFO要把自己定位成将来的CEO。

    David Parmenter认为，当今CFO要抛弃三个习惯：一是数百行的表格;二是过于缓慢的报告周期;三是年度规划的做法。

    解方之一

    IBM“智慧新财务”是破解KPI失灵的解方之一。作为一家IT公司， IBM对财务趋势的判断总是前瞻且非常犀利，从两年前提出“敏锐的CFO”到如今的“智慧财务”， IBM不仅体现出极强的洞察力，还提出应对KPI失灵的解方和实现了自身KPI革新。IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉表示，伴随IBM自身转型的整体战略和愿景，IBM财务部门正在利用领先的业务分析理念和软件产品获取强大的“洞察力”，修正和完善KPI，实现财务部门职能转型和绩效突破。

    2012年6月12日，IBM在上海召开主题为“析·卓见·财富”的财务论坛。本次论坛主要探讨了在“大数据”时代，IBM 智慧的分析洞察(Smarter Analytics)对于 CFO (首席财务官)以及财务部门转型发挥的重要价值。

    “大数据”时代带来的挑战已深入各行各业。作为公司重要支撑的财务系统及资产管理部门，需要积极提升企业绩效管理、管控能力、风险管理水平，帮助企业实现更高的利润、收入增长和投资回报。

    IBM智慧分析洞察战略可以直击财务转型需求，并能准确协助CFO找出KPI指标。IBM智慧分析洞察战略致力于帮助企业成功将“大数据”挑战转化为机遇，最终实现从“大数据”到“大洞察”的重大转型及革新。作为智慧的分析洞察核心的“3A5步”路线图，为企业财务部门转型提供了一套循环优化的智慧战略：

    1. 掌控信息(Align)：以智慧的财务系统替代传统表单和管理流程，更加有效地收集、管理、分类财务数据;

    2. 获取洞察(Anticipate)：建立真实一的财务平台，在此基础上进行分析和预测，以此快速把握市场变化、有效应对未来可能发生的问题;

    3. 采取行动(Act)：优化财务流程、促进系统创新，循环驱动更实时、更智慧的财务决策，并以此推进企业业务决策;

    4. 学习(Learn)：从每一次结果中获得学习和反馈，通过登陆平台记录问题和优化举措，避免重复失误;

    5. 转型(Transform)：通过创新的流程和方法达到财务系统优化，在不断实践中发掘全新价值，实现资源整合和更切实有效的绩效管理。

    IBM高效信息化工具助力“智慧新财务”。在积极倡导以智慧方法论促财务转型的同时，IBM 也在不断探索将高效工具与财务系统有力结合，通过绩效管理、报表流程自动化、风险管控等领先的解决方案，推进“智慧新财务”。

    IBM软件集团大中华区业务分析软件总经理缪可延表示：“IBM自身便是借助智慧的分析洞察实现财务转型的成功范例。”IBM的财务系统及资产管理部门正是采用了财务计划预算和财务绩效管理工具Cognos、面向多监管领域的非结构化报表Clarity Systems、风险管控软件OpenPages，以及数据统计和数据挖掘工具SPSS等业务分析软件的高效协作，实现对财务数据的智能分析逐步向业务分析靠拢的财务转型，并进一步达成IBM 2015计划中关于业绩优化、预测和洞察、企业风险管理以及业务决策四大方面的突破。

    IBM的业务分析涵盖面非常广泛，不仅架构复杂的大型企业可以使用智慧财务工具，对于中小型企业，IBM也能帮助提升其整体的数据分析能力。值得一提的是上海汉庭酒店，在应用了IBM的财务软件以后，把财务计划的周期缩短了60%。周期的缩短对于一个整体的、大型的扩张型企业来说，收益非常之高。缪可延称“我们也相信，更多不同行业的企业也将在未来有效利用智慧的分析洞察实现智慧财务转型。”