很多主管人员认为，只要把相关的绩效管理表格填写完毕就履行了绩效管理的职责，至于绩效管理的核心—— 如何与员工保持高效的绩效沟通，如何实现员工目标与企业战略目标的对接，他们完全置之不理。
把绩效管理的系统性工作降格为填表格的文书工作，对于企业和个人而言都是极大的资源浪费，兴师动众的系统性工作变成了过场，前期大量的工作变得如此没有意义；填表格本身不是目的，管理人员确耗费大量时间和精力于此，自然也影响管理人员有效工作的时间。为了避免绩效管理最终变成形式主义和表格工作，在绩效执行阶段，各级管理者应该进行有效的绩效辅导和绩效沟通。
在实施绩效辅导时，管理者的角色相当于教练，他们为员工提供完成工作的资源和信息，不断挖掘员工的最大潜力，使这种潜力转化为有助于实现企业战略目标的助力。在辅导时，要求管理者必须对症下药，例如：
如果影响工作进程的因素不在员工的控制范围之内，属于外部障碍，管理者应该调度自己的所有资源将其排除，以减少其对员工达到绩效目标的影响；
如果员工因态度不正确而妨碍了绩效，管理者应致力于改变员工的态度，分析员工态度不正确的真正原因，采取一定的说服技巧纠正员工的态度；
如果员工因知识储备不足、缺乏经验、技能而无法胜任工作，管理者应为其提供必要的指导、帮助和支持；
如果员工表现优秀，成功的运用某些技巧或技能使工作卓有成效，作为管理者也应该适时进行鼓励和表扬，以强化其信心，提高其积极性，从而使工作成果最大化。
要做好绩效实施阶段的辅导工作，务必要做好绩效沟通和绩效信息的收集，绩效沟通方式是否得当直接影响沟通的成效，影响员工的积极性，影响绩效信息的收集，所以，无论是正式或非正式，作为管理者都要拿捏尺度。绩效信息应与员工考核指标密切相关，来自他人的评价、管理者的观察、相关记录和数据分析都可以实现对信息的掌握，但是，对于员工绩效信息的判断却考验管理者的功力，如果判断失当，反而会造成绩效沟通和绩效辅导无效。
需要说明的是，绩效实施阶段的辅导是一种过程的控制，绩效考核阶段不仅仅是对员工绩效结果的评价也是对管理者对过程控制效果的评价，所以，我们不能单纯的认为员工的绩效好坏是员工个人的表现问题，而应该视作管理者自身绩效实施环节控制能力的检验！
那么，绩效考核环节又有什么注意事项呢？
1.绩效考核方法多种多样，如实绩统计、调查询问、图解评价、关键事件、评级量表、行为锚定、个体排序、强制正态、配对比较等等，要根据考评对象和考评的内容进行合理选择；
2.慎用360度绩效考评，评价结果的真实性不一定能得到保障，耗费的时间和精力得不偿失，甚而管理者借用他人的评价推脱自己的责任；
3.BSC实际上对企业整体绩效的考评更加适用，对个人绩效的考评需要相当多的基础和前提，即对企业的基础管理有很高的要求，同时对几层岗位存在不适用的情况；
4.绩效考核误差不容忽视，对指标的理解、投射效应、光环效应、对比效应、近因效应、溢出效应、刻板效应、中庸主义、感情用事、从众心理、职场压力等等，唯有在机制上、程序上注重设计才能最小化误差；
5.切不可片面追求指标的量化，须知，管理工作很多是不能量化的，不能量化就具体化、细化；
6.切不可追求考核指标的穷尽，否则让员工难以适从，处处都是重点的最后就是没有重点；
7.明确人力资源部和各部门在绩效考核方面的职责分工，如果各部门的管理者将所有的考核表都交给人力资源部来跟踪，最好马上停止考核，让人力资源部来牵头做绩效管理的培训，没有实施绩效考核的土壤需要先培植土壤。
为了进一步讲明不同绩效考核体系可能带来的不同结果，我们可以通过一则案例来看问题的本质。
案例：
黑熊和棕熊是邻居，它们决定进行采蜜比赛。
黑熊认为。蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来昂贵的绩效管理系统，这套系统可以测量蜜蜂对花的访问量。它认为访问量也高代表蜜蜂的工作量越大。而且，它在每个季度末公布每只蜜蜂的访问量，对访问量最高的蜜蜂实施奖励。但是，黑熊没有告诉蜜蜂们自己在和棕熊竞赛，只是让蜜蜂内部竞争。
棕熊认为蜜蜂能产多少蜜关键在于蜜蜂们每天能采多少花蜜，棕熊买来的绩效系统着重于测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和蜂箱每天酿出的蜂蜜数量，并将结果每天公布。它还对每月采蜜最多的蜜蜂实施高额奖励，如果本月总产量高于上月，则蜜蜂群体获得集体奖励。此外，棕熊还直言自己在和黑熊比赛，希望蜜蜂们能一起努力帮助自己超过黑熊。
结果不言而喻，黑熊的考核体系评估的行为与最终绩效并不直接相关，由于崇尚内部竞争和没有讲明外部竞争压力，导致蜜蜂为了个体利益而战，而不知团队利益。由此，我们可以发现，绩效考核体系的好坏直接影响被考核者的行为与态度，并进一步影响最终结果。
(编辑：杨艳维) |
