在工作中，爱生雅(SCA)卫生用品北亚区总裁司徒文博士发现，虽然中国和瑞典员工都有创新的动力，但两者的态度还是有区别的。

　　瑞典员工的思路非常开阔，他们会尝试用荷尔蒙指数分析消费者购买意向，以此设计自己的市场营销策略。中国员工也会借鉴瑞典的流程和做法，包括在创新时会把关注点放在相近的概念和解决方案上，比如核心吸收类产品业务以外的那些新产品和新型解决方法，以此来打开解决问题的思路。但是，中国员工视“挑战”为准时完成每一个项目，更加注重“从失败中找到解决办法”。而瑞典和欧洲其他国家的员工有时则更注重以问题为导向。

　　你真的像自己想象中的那样富有创意吗?很多人都能找到充满奇思妙想的、奇怪而又疯狂的点子，但是这些点子的用途却是不明的。当人们回看创新历史中那些突破性的想法，通常都是正在寻找解决方案过程中的副产品。爱生雅全球创新研发科学家Bengt说：“在头脑风暴中，很多点子能在短时间内喷薄而出，但这是定量的创意，很多想法经不起检验，只有很少一部分才能转化为有市场的点子。”因为任何新想法都要有可用性，你还得知道自己身处于怎样的创新环境，简单、复杂，还是混乱，不同的环境需要的创新解决方案也不同。

　　Bengt发现，员工们通常会对找出的第一个解决方案欣喜若狂，但是这一定是最佳的解决方案吗?即使自我满足于第一个解决方案，人们还是要继续有意识、有创意地去交换观点，打破对第一个解决方案的坚持并不容易，“如果你真能做到，那么你真的很有创新精神!”

　　为员工设置任务

　　挑战“流”状态

　　Bengt个子不高，喜欢扎着漂亮的领结，大大的方框眼镜半架在鼻梁上，笑容似乎从来不会从脸上消失—他的工作是主持爱生雅卫生用品的研发。Bengt的另一个身份是瑞典创新领域的意见领袖，他不仅在大学任客座教授，还经常与公众分享他在创新领域获得的洞见。

Bengt经常被同事称为“我们的Mr.创新”，Bengt要考虑的是如何将各种千奇百怪的点子最终成功转化成为真正的商业创新。爱生雅全球有七个各具特色的创新中心，Bengt绝对是这个创新体系中的枢纽人物。Bengt却自嘲，他就是个中国人发音中的“笨(Beng)博士”，好在做个“好奇的傻瓜”是一个从事创新的科学家天赋的秉性。

如开篇所述，瑞典人从事创新不讲究刻意而为，而是出自一种孩童般的好奇—凡事皆有可能。

　　Bengt认同“员工创新的最好状态应该是在一个‘流’(flow)中”，这个“流”是创新的内在动机。“当人们将物质奖励的方式作为创新的外在动机时，此举只会混淆真正的创新。”

　　“流”究竟有多重要，它是怎样影响人们对工作的态度的呢?

　　“人在工作中有两个象限，一个是任务的挑战性，另一个是个人所拥有的技能，如果任务的挑战性高于个人技能，人就会处在压力区，反之人会处在无聊区。‘流’就处于这个中间地带。”当人处在“流区域”时会是一种怎样的工作状态呢?“这时人们会享受工作，时间在不知不觉中流逝，人会被自己所做的事激发，强化自己的优势。”

　　为了让员工进入自己的“流区域”，Bengt会设置一些任务，让其挑战性稍高于个人的能力。当员工奋力一跃实现目标时，反而会有很强的成就感，这种回报除了实现目标的兴奋之外，个人的技能也得以提升，可以进入更高层次的挑战。

　　“但是也不要在压力区边缘待得太久。”如果在压力下待得久，人体自然而然也会发出各种警讯，比如失眠、肩膀疼痛、胃痛易怒等，反而不利于人进入一种良好的工作状态。“而你一旦在无聊区，也得想办法出来去寻找挑战。”

　　创新经常会以各种面目出现，有些是省钱的小改进，有些是大规模的里程碑式的创新，能够颠覆整个行业的规则。面对形形色色的创新，Bengt更推崇那些大的突破。“很多公司只愿在一些小成功上投资，而大突破才能创造大机会。从生物学角度加以解释，便是人们更愿意给手中拥有的而不是可能拥有的东西赋予更高的价值，群鸟在林不如一鸟在手。”

　　现在是跨界创新时代

　　根据Bengt对创新历史的研究，离群索居的人发展得要比群居者慢得多，何况现在多种学科交叉，许多学科都能为工作中的创新提供灵感。“能耐得住寂寞的爱因斯坦毕竟鲜见，而且他是天才。”

　　虽然爱生雅专注在成人失禁的市场，并不像有些公司的产品线那么丰富，但要做好，其中有技术的高附加值。要保持业界领先，创新仍然要持续不断。因此，公司非常注重与外界的合作，“我们追求的是开放式的创新，必须打开一个合作的通道。”

　　如果你用心观察，没有什么学科是与你的工作完全无关的。爱生雅会与那些富有创新精神的科学家合作，共同探索新技术，将科学的研究与创新融入商业实践。比如戴安娜·德尔瓦勒(Diana Derval)教授是研究荷尔蒙与人群偏好的专家，她把对荷尔蒙的研究应用到市场营销中。她发现人在子宫里所受到的荷尔蒙的影响决定了未来的嗅觉、形状、质地和声音偏好。她的第一个客户找她来做的调查是想要研究咖啡饮用者的口味偏好。

　　戴安娜思考的是为什么有些人喜欢在咖啡中放糖，有些人喜欢加奶，这不仅仅是一个简单的口味偏好。戴安娜不赞同社会人口统计对人群偏好的划分，应该还有其他因素决定人们对品牌的偏好。比如在对感官知觉的研究中，有些人听到的声音比其他人响四倍，有些人对材质的敏感性是他人的六倍，近视者偏好诸如蓝光一类的短波，只是因为他们的眼睛在分辨这一颜色时不用费力。

　　戴安娜的前沿研究早早地进入了爱生雅的视线，因为其中充满着对人的发现乐趣，对市场营销也显然是一个崭新而有趣的方向。用荷尔蒙指标(Hormonal Quotient，HQ)来研究人对颜色、口味、形状、质地、味道和声音的偏好，这种对人群的分类将比根据收入、性别和年龄来研究消费者偏好更具有预测性。

　　爱生雅和戴安娜创办的德尔瓦勒研究公司一起组成了研究小组，根据戴安娜对不同心理偏好人群的建议，研究小组创造了一种全新的纸巾产品，看它如何满足某类有特别的HQ指标的人群。研究小组把这一产品放在竞争最为激烈的超市进行销售。结果很明显，根据戴安娜用HQ的分类，有一种人群对爱生雅的一类产品特别青睐，有针对性的销售也让销量翻了三倍。研究小组正在继续针对HQ分类消费者进行特定产品和包装的开发，让消费者对特定产品产生粘性。

    让自己比世界改变得更快

　　瑞典人爱说：“我们是个有大智慧的小国家”。瑞典人认为创新不在大小，而在于乐趣。他们喜欢在小发明、小改进上安静而又快乐地改变着世界，让人们生活得更好。

　　拉链(1917年)、利乐包装(1944年)、心脏起博器(1958年)、三点式安全带(1959年)向我们展示了世界有着无穷无尽可以探索改进的地方，只要你动脑筋。连生产纸尿裤等卫生用品的瑞典爱生雅公司也在一个关系到全球千百万人、但却时常被忽视的领域—成人尿失禁领域做出了各种产品创新和商业模式的创新，目标只有一个—让病困中的人们重新找回活着的尊严和生活的希望。

　　欧洲工商管理学院(INSEAD)和世界知识产权组织联合发布的“2011年全球创新指数(GII)”榜单上，瑞典高居亚军。瑞典人的发明不在大小，而在解决问题。与此相对的是，中国人的研发体系传承自前苏联，多以任务为导向来进行研发，从而导致产品向市场转化的速度很慢。瑞典人则喜欢以问题为导向，做自己感兴趣的事，无论是宜家还是Skype都起源于个人的爱好，而瑞典政府也会将大量的创新基金以不求回报的方式投向那些有创意的项目，其中有很多都是个人想去解决的一些生活中的实际问题。

　　瑞典又是个喜欢合作与交流的国家，愿意分享新鲜事物，而中国人则像是岛民的生活，杰出人才相互之间各做各的，不像是生活在一个互联的世界。但是没有交流就没有进步，也无法激发出灵感。

　　司徒文博士初到中国时，面对的是一个蛮荒的成人失禁市场。消费者对专业失禁护理产品的特性知之甚少，人们过度注重每次的使用成本，市场被低价竞争的概念主导，低价的结果往往导致低质。而爱生雅的产品价格却远高于大多数竞争对手。

　　在中国这个以价格竞争为主导的市场，爱生雅的高端产品如何找到消费者，怎样让对价格敏感的客户理解爱生雅其实也具备价格优势—当产品遭遇价格阻击战，解决问题的思路很重要，需要激发员工创造性的解决问题。解决问题不是一个人苦思冥想的事，需要合作，需要交流，需要信任。

面对中国市场的价格战，和中国社会老龄化问题日益突出，老年人、特别是失禁老人缺乏专业看护，中国的医院体系又欠缺有针对性的老年护理的情况，爱生雅推出了居家护理服务，在创造一个新市场的同时也以此来提升公司的品牌和相关产品的销售。

　　与此同时，爱生雅还通过研发新型的针对中国市场的易更换的失禁产品来减轻护工的工作量。“我们在创造一个综合成本的概念，通过优质产品减少患者褥疮感染的机率，通过少用产品降低用户每天总成本，通过提供高水准的居家护理服务来提高患者的生活品质。”

　　瑞典人创新不图快，而是求得一个全面发展的平衡，事有一利必有一弊，利弊权衡得当需要时间，慢也有慢的道理，求得综合实力的提升。而中国人则喜欢先做再想，用速度来证明自己，但是其后会付出代价。

　　而瑞典人思维先于行动，观念重于方法，钱、人、资源只有在正确的思维指引下才能发挥出最大的效力，这便是瑞典式创新。

　　在将瑞典式创新的精神带入中国的过程中。在爱生雅公司的前三大发展重点中，创新是其中之一，创新的灵感则往往来自于“穿着消费者的鞋走路”，意即站在消费者的角度思考问题，看看他们有哪些需求没有被满足。爱生雅最近上线实施了ICON(全球在线点子合作系统)，分布在全球的雇员可以在线上贡献想法，提出改进的建议，也可以接受别人的挑战。

　　“持续的创新意味着投入真正有质量的时间去研究消费者，通过自己的耳、眼、鼻、嘴来获得真正的洞见，从而探索和创造新产品和服务解决方案。”

　　在创新的过程中，爱生雅看重的不是又推出了什么新产品，相反，他们倡导的是先扫除对于创新的观念误读。创新不是冒险，更不是灵光乍现后无目的的投入，而是有条件低成本的尝试，越早失败是为了越早成功，以便在诸多点子中找出最有用的那一个投入更多的资源。创新也不是遇到问题后提出的第一个解决方案，只有自我打破“第一个解决方案是最好的解决方案”的误区，人们才有可能通过深入交流，找出更有意义的解决方案。

1997年，Bengt加入爱生雅时负责研究开发一个更为节约能源的纸巾和卫生纸制造的方案。“我们失败了，并且为此付出巨额的研发费用。”但Bengt从中悟到一条创新原则：“成功的创新与所花费的金钱并不是等价的，创新的路径和思维方式才是最重要的。”

　　Q&A

　　Q：年轻人初入职场，首先应该留心提高自己的哪些技能?

　　A：首先是观察、学习，寻找职业榜样。当年我初到美国时接触到一些同事，其中一些人成为我的榜样，令我在工作中获益匪浅。其中一位同事尽管只是初级经理，但他有个特点，不管上级要求做什么，他都能超预期完成。即便与上级意见不和，他也会说：“尽管我不同意你的意见，但我一定会做得比你要求得更好。”如今他已经是一家大型跨国公司的首席人力资源官。

　　另一位同事为人处事相当积极乐观，总是用正面的态度对待工作和同事，在团队中成为一种积极正面的力量。这些同事具备的职业习惯不是哪一种培训能够实现的。所以我的建议是，在任何一个组织中都会有榜样。年轻人初入职场时要有一双善于发现的眼睛，去寻找榜样，甚至找到导师，这会对将来的职业生涯大有裨益。

　　Q：如何看待外企与民企各自的晋升通道?

　　A:从员工职业生涯规划来看，外企这方面起步早，因此员工晋升通道和员工职业生涯更宽阔。民企相对而言较窄，从经理升到副总，再升到总经理，这种晋升通道会误导有才干的年轻人。有些人是优秀的业务骨干，但不一定能成为优秀的管理者，可是现在普遍的晋升机制令这类年轻人只能成为管理者，这既不利于他的下属和上级，也不利于企业。

　　从晋升瓶颈来看，在外企升到一定职位确实存在瓶颈，大家会以种族和国籍等原因来评价这种瓶颈，这种评价有些片面，如果考虑管理者的受众，这种瓶颈是无可避免的。作为一个高管，如果你和所带团队的成长文化及语言完全不同，很难真正有效管理，但是在民企这种因为文化和语言差异导致的晋升瓶颈基本不存在。

　　Q：您建议年轻人如何根据自己不同的职业诉求选择外企或是民企?

A:首先切忌随波逐流。引用一位知名的民营企业家的话：“大公司做人，小公司做事”。在大型外企做人，是指成为一个专业的职场人士，因为大型外企积累的制度形成诸多职业规范，能让年轻人找到很多榜样。对刚入职场的年轻人而言，这样的企业能够学得多，晋升得也快。但是当你进入职业的成长阶段，要试着担当更多重任时，就可以尝试不同类型的企业，比如在快速发展的民营企业中能获得更多锻炼。