企业情况：2010年的夏天，我为飞力公司设计战略绩效管理体系，在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为该公司的绩效管理并没有与战略目标体系进行对接，无法形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节。飞力公司现在的情况是：公司的战略目标没有达成，但是各部门和员工们的绩效却很好。 

调研中我们了解到飞力公司制定的战略目标包括：财务层面的目标是通过增加销售收入和降低运营成本来提升公司的利润;市场层面的目标是锁定世界500强的高端客户，通过进入高端市场实现市场结构转型;内部运营层面的目标是提升运营能力、提升产品质量，提升研发能力;学习成长层面的目标是优化管理，加强学习。 

通过对该公司深入的了解，飞力公司的“规划”和“执行”却存在很大差距： 

销售工作方面：销售总监的工作都围绕在现有的低端市场中获得更大的市场份额，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格。公司在为销售部设计考核指标时，只有销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标。 

研发工作方面：研发部门也没有根据高端市场客户的价值需求来开发新产品，研发部门只是在完成销售部门承接的常规产品的开发工作。考核指标有：开发工作计划完成率、客户档案资料建立、内部客户满意度等几个指标。 

生产和质量管理方面：生产和质量管理部门也没有在质量管理与生产能力方面实行提升计划。生产部门为了应付客户的订单需求甚至加大了库存量，造成大量资金的积压。考核指标有：产量、交货期、重大异常次数、安全生产、客户投诉率、重大客户投诉次数等几个指标。 

问题分析：该公司目前的主要问题是：销售部门、研发部门、生产部门和质量管理部门等几大部门的重点工作没有横向协同起来，这几个部门的工作没有围绕着市场结构转型和降低运营成本两大公司的战略目标来开展。 

公司实现财务目标的关键举措就是通过开发500强高端客户进入高端市场来实现的，这意味着所有部门的工作都要围绕着这个战略目标。而飞力公司销售部的考核指标仅包括销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标，而没有将增加高端客户数量、高端客户销售收入增加额、高端客户销售收入比重等指标纳入进来。销售人员当然就不会去花时间和精力在高端客户身上了，因为销售人员的奖金跟开发高端客户没有任何关系。事实上，要实现市场结构转型的战略目标，销售人员应该努力发掘高端客户的价值取向信息，并将客户价值主张的所有信息传递给公司的研发部门和生产部门。一旦开发高端客户成功，研发部门、生产部门、质量管理部门和采购等部门就要围绕着高端客户价值主张进行新产品开发、新产品试生产、新产品交付等一系列的工作。同样针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门，都要围绕着新产品开发设计考核指标。针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门可以分别设计这样的考核指标：新产品开发周期、新产品开发数量、新产品订单成功率等、新产品一次性合格率、新品交货期、退货率、采购交货及时率、原材料一次性合格率等。 

要实现飞力公司降低运营成本的战略目标，同样需要所有部门的横向协同。降低运营成本的一个举措是改善库存管理，保持最佳库存水平;另一个举措是提高生产运营效率。 

飞力公司库存之所以居高不下的原因之一是销售部门提供了不准确的的销售预测信息，因为销售人员的绩效奖金跟销售预测没有任何关系，销售人员也不会去关注销售预测的准确性。库存过高的另一个原因是生产部门是以产量、质量、效率、交货期等绩效指标的考核作为绩效奖金的发放依据，生产部门当然也不会去关注库存过高而占用公司的大量资金。当生产部门接到销售预测时，生产部门为了能够满足客户的交货期需求，一方面会根据正式的合约订单来组织生产，另一方面会根据销售预测提前将产品生产好用作库存。产品生产过程中，采购部交付原材料需要一定的周期，生产部门需要准备足够的原材料库存来满足销售预测而可能产生的订单需求。销售预测信息跟客户实际的需求之间的匹配有三种状况。第一种状况是销售预测跟客户实际需求大致吻合，这时候销售部跟生产部相安无事。第二种状况是当销售预测低于客户的实际需求时，这种情况下生产部面临着压力，生产部门需要足够的原材料满足订单的生产;否则销售部门就不能完成订单了。第三种状况是当销售预测高于客户的实际需求时，生产部门的库存就会过高，造成运营成本的增加。飞力公司没有为生产部门设计库存管理方面的指标，生产部门当然也不会去关注库存管理工作。由于飞力公司也没有为销售人员设计销售预测准确率指标，所以销售人员通常会担心生产部门不能及时交付产品，他们会失去客户，无法拿到绩效奖金，这时候销售人员就会提高销量预测的数量，从而造成飞力公司库存过高。 

提高运营效率是降低运营成本的另一重要举措。从生产计划下达到各生产车间，直到产品交付到客户手中，若能一次顺利完成，那么运营成本就会大大降低。运营涉及的部门有：商务部、销售部、生产部、计划部、采购部、设备部、仓库、质量管理部等部门，飞力公司在为提高运营效率设计了订单评审及时率、生产计划达成率、一次交验合格率、产品合格率、准时交货率、原材料交付及时率、发料错误次数、设备故障时间、设备完好率、设备维修不及时次数等考核指标。运营强调的是整个过程的管控，因此在设计运营方面的指标需要更加强调过程性的指标，对于直接生产加工产品的部门可以设计产品返工率、产品发生重大的异常次数等考核指标。 

解决方案：让战略目标与绩效管理之间有效对接，让战略绩效实现纵向一致和横向协同。 

首先，针对飞力公司的商业周期及业务现状，进行SWOT(优势-劣势-机会-威胁)的分析和客户价值需求分析等。 

其次，飞力公司实现财务目标的一个重要举措是进行市场结构的战略转型，进入高端市场，那么就需要明确客户价值主张：产品领先、卓越运营和客户伙伴关系。 

再次，根据公司战略来设计平衡计分卡四纬度的战略目标，平衡计分卡实现了公司战略目标与绩效管理之间的无缝对接。在设计过程中，需要注意四个层面各个绩效目标之间的因果逻辑关系。由公司平衡计分卡分解到部门计分卡的过程中，实现战略绩效纵向的一致和横向的协同。指标纵向一致可以通过绩效指标分解矩阵来实现，指标横向协同可以通过价值树流程分解法来实现。通过平衡计分卡在飞力公司内部传达战略并把绩效指标逐级落实到各部门、主管及员工身上。 

最后，通过战略绩效管理体系将组织绩效和员工绩效紧密相关联，将员工的绩效结果应用于绩效工资和职业发展。通过奖励员工并发展员工的能力来驱动战略目标的实现。 

实践中，很多企业在做转型过程中，所做的“规划”是一码事，“执行”又是另一码事，战略与运营之间严重脱节。优秀公司的最佳实践表明：战略与运营之间的紧密程度跟组织的绩效呈线性相关，战略与运营之间越是紧密，组织的绩效越是卓越;战略与运营之间越是脱节，组织的绩效越是糟糕!我们的咨询经验表明：战略绩效管理模式能帮助企业实现战略与运营之间的无缝对接，能够实现战略绩效的纵向一致和横向协同。