只有掌握“大量人才资源、具备多维招聘渠道、善于引导资源流向、持续提供优质人才”的招聘，才称得上是有专业水准的招聘。

“如果我们是一家独立的专业服务公司，总经理会继续选择跟我们维持合作吗?我们是不是公司在全社会范围内性价比最高的首选?” HR部门需要经常这样问自己。“专业服务公司”是HR应有的一种虚拟自身定位，一个好的团队至少应符合4个标准：团队规模上，能够满足实现业绩目标和用工成本最优化的双重要求;综合素质上，能够满足实现转型目标和企业忠诚最大化的双重要求;管理模式上，积极从制度管理向文化管理的境界过渡;发展潜力上，保证后备人才资源充足，现有人员健康流动，具备快速学习和跨团队合作能力。因此，HR工作者要及时地从忙于今天、忙于现状的状态中抬起头来，实现HR管理内涵由职能部门向“专业服务公司”的跨越。

“专业服务公司”的专业水平首先体现在是否具备“专业的人才招募能力”上。只有掌握大量人才资源、具备多维招聘渠道、善于引导资源流向、持续提供优质人才的招聘才称得上是有专业水准的招聘。

“当期”三举措

针对企业最稀缺的人才缺口，不断满足现有人员需求，以完成企业当期经营和发展目标，是HR的首要任务。

首先，要充分挖掘员工资源。首先眼光向内，把我们已拥有的人力资源用好用足。市场营销策略告诉我们：维护老客户比开发新客户成本低、效果好，HR管理上也是一样，通过各级各地的HR工作者和直线经理的观察和配合，促进人才的内部流动，鼓励员工“先闯身边的世界”，把公司的每一位员工都在整个企业大范围内而不是局限在某个单元里进行配置，放到最合适的位置上，发挥最大功效，就能将同样的一支队伍，通过重新的优化组合，发挥出更强大的功效。

其次，要强化建设招聘门户。它包括招聘网站的强化管理、企业雇主品牌的持续宣传等。企业门户网站或是对外宣传上，要鲜明地表达出持续优化队伍的决心。在企业快速发展、新岗位需求源源不断涌现的阶段，可以采用“关岗招聘永不落幕”的方式，常年敞口进行公开招聘。用“虚位以待区”来进行增量招聘，同时设置“关岗形象区”和“欢迎攻擂区”来进行优化替换招聘，以方便应聘者了解各岗的职位说明书、任职要求以及现任职人的背景资料和主要业绩，同时表达公司建设充满竞争和进取精神的后备梯队的决心，鞭策现任职人不断向上攀登，时刻保持自身竞争力。

第三，要形成内部猎头组合。要招聘到具有行业经验的高端人才，仅依靠HR人员是远远不够的，越是行业特色重的企业越是这样。一线人员在业务往来中掌握着大量第一手人员信息，只有通过专职招聘人员和兼职“猎手”的猎头组合，使一线员工形成引荐习惯，猎头小组扇形扩展资源，人人争当伯乐，个个以为公司找到千里马为己任，才能形成大量定向的人才储备。在众所周知的员工奖励推荐制以外，还可以增加直线经理强制推荐制，凸显直线经理是下属HR开发和管理的第一责任人的职责。同时通过行业风云人物的搜索锁定、高端人士和职业敏感人士职业动态的追踪、核心人员社会关系信息档案的建立和外部专家团队的组建等方式，一步步打造全国乃至全球行业的人才集散地。

“未来”三举措

“我们每天都在做着同样的事，却期待未来有所不同。”这确实是芸芸众生常犯的一个错误，也是HR工作的一个难点。HR要做有远见的管理者。

首先，积极促成行业人才交流活动，强化企业在行业中的号召力和影响力，为未来的招聘打好伏笔。招聘的难易程度与企业的品牌和形象息息相关，要做行业的领头羊，首先就要做行业用人标准的制定者。企业可以通过在行业双交会上争取承办资格、设立人力资源管理讲座或论坛等方式，逐步扩大影响，时机成熟时进一步联合机关部委、研发机构、行业媒体等，促成召开行业人才招聘会，来达到雇主品牌的建立和宣传、掌握第一手人才信息、进行年度行业人才大洗牌和引导行业用人标准几个效果。当我们成为了行业人才交流的“google平台”时，人才可挑选的余地就会大大增加。

其次，长聘外脑，高端人才柔性介入。外脑指的是外部的专业机构、顾问、拥有重要社会资源的核心人物等等，公司的人才库不应死板地局限于签订劳动合同的全职工作员工，还应包括采用各种灵活方式进行合作的顾问、专家和特约撰稿人等等，最大限度地组织所有行业内享有权威地位、社会上具有强大影响力的人物为企业发展出谋划策，这种方式不仅可以更好地发挥重要人物的影响力，还简化了企业的聘用程序、降低了聘用成本。

另外，用“边角时间”打造校园直系部队。全球第六大化肥上市企业中化香港控股有限公司(中化化肥)自创的“双百周计划”就是一个很有个性的尝试。两百周是4年时间，第一个百周也就是第一个两年的主题是“我爱中化”，从在校学生就开始了。公司通过在农业类院校设立专项奖学金、举办管理案例方案擂台赛、组织公益主题活动、提供假期实习机会等多种形式，与目标学生进行零距离接触，不断培养优秀学生对中化化肥的向往之情，同时有针对性地培养其中化需要的能力素质，这样在学生毕业时公司和学生已互相熟悉、了解并结下不解之缘，招聘的准确度就大大增加，能够找到真正适合中化属于中化的新人。第二个百周是指新人进入中化的头两年，主题是“爱我中化”，通过不断的集中培训和跨专业跨地区的大范围流动，潜心培养跟中化要求保持高度一致的新一代。这些学生军全部和各地分公司签约，但公司总部直接培训、管理和调度使用，学生拥有建议报告直达通道和破格提拔的考察体系，确保他们早吃苦早锻炼早成功。为保证培训质量，每年每个分公司接收这样的“管理培训生”一定要控制在较小范围，目前中化化肥要求每个分公司接收3~5名学生，那么在3~5年后，就会形成300人的一支公司看着长大的具有纯正中化色彩和高度忠诚的直系队伍，这就是中化未来的骨干力量。

人力资源管理本身是一项长期规划，不可能立竿见影看到效果。那些超越当期财务数字，看到企业远景取决于坚实的人才基础的领导者，会不以一时一事的当期效果来评价HR工作，会真正理解招聘和培养新员工给大家眼下带来的“麻烦”和工作量增加是多么有意义。