职业发展又称职业计划、职业生涯，始于20世纪60年代，90年代中期从欧美传入中国，最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院的施恩教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项重要活动，它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切的联系。

职业生涯规划与开发系统的组成

一、组织系统。

企业的最高管理者、人力资源管理部门、职业生涯委员会。

组织系统负责制定战略规划和实施计划，而后将实施计划交由职业生涯指导顾问和各级管理者具体落实执行。

1、企业最高领导者。企业最高领导者是职业生涯发展的重要人物。企业的战略是由最高领导人来确定并指挥实施的。

2、人力资源管理部门。负责整个企业各类职业的人员开发与管理，职业生涯发展管理是其工作内容的重要组成部分。针对企业内部不同的人员，分析其工作的特殊性，并制定相应的政策与手段，并根据工作发展的需要开设特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理的专家。

3、职业生涯委员会。职业生涯委员会是组织为职业生涯开发与管理战略的制定和实施而设立的机构，委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及企业外部专家组成。职业生涯委员会是对与企业人员发展相关的决定进行讨论的专门机构，其主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的管理人员进行定位，并对其发展道路进行观察监督。

4、职业生涯知道顾问。是设立于人力资源开发与管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重、已在职业生涯中取得显著成绩的资深管理人员担任。

同时，员工的直接上级、直接下级、同级人员亦对员工的职业生涯发展起到重要的作用。

二、职业信息系统。

企业应根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的岗位以及这些岗位所需的技能类型的规划，实施岗位分析和比较详尽的岗位描述，通过企业网站、局域网、企业报等载体及时向全体员工发布岗位信息，包括员工所在企业的岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位，各种不同岗位的报酬情况，企业的建议，特别是职业生涯发展的建议途径或必要途径，使员工能够了解到更多的有关个人职业生涯机遇的信息。

三、个人职业生涯管理手册。

企业应向每名员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导、企业在员工职业生涯开发方面的责任，同时手册还应明确指出企业现有的员工职业生涯开发资源，并提供一份员工职业生涯关注问题的关系表。

四、职业锚理论的导入。

职业发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。

职业锚的内涵：

1、职业锚产生于早期职业生涯，以员工习得的工作经验为基础。员工的工作经验，产生、演变和发展了职业锚。

2、职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。

3、职业锚是不可能根据各种测试提前进行预测的。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，由于实际工作的偶然性，职业锚是不可能根据各种测试出来的能力、才干或动机、价值等进行预测的。

4、职业锚不是固定不变的。一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程产生的动态结果。

职业锚目前有五种类型：技术/功能能力型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型、创造型。

职业生涯开发与管理的一项重要工作是帮助企业员工建立、确定职业锚。因为，职业锚能够准确地反映个人职业需要及其所追求的职业工作环境，反映个人的价值观与抱负。透过职业锚的建立过程，企业可以获得员工个人正确的信息反馈，这样企业才能有针对性地对员工的职业生涯发展设置合理、有效、可行、顺畅的职业通道与职业阶梯；个人则通过企业有效的职业管理、自身的职业需要得以满足，从而深化了对企业的情感认同与职业归属。

五、职业生涯发展阶梯规划。

职业生涯发展阶梯与设计是现代企业人力资源管理与职业生涯管理的关键内容，对调动员工的积极性和创造性，实现企业目标有着非常重要的作用。职业生涯发展阶梯是企业为内部员工设计的自我认识、成长和晋升的管理方案。职业生涯发展阶梯在帮助员工了解自我的同时使企业掌握员工的职业需要，以便排出障碍，帮助员工满足需要。另外，职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作，确立企业内晋升的不同条件和程序对员工职业生涯发展施加影响，使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足企业的需要。

结合本企业的实际情况，建议采用多阶梯模式：

对于管理人员：行政管理人员阶梯

党群管理人员阶梯

行政管理人员阶梯和党群管理人员阶梯的设计应当依据本企业的管理模式分层次进行设计，同时应考虑有适当的阶梯转换，以利于复合型人才的培养。

对于专业技术人员：技术管理人员阶梯

技术专家人员阶梯

技术人员阶梯

技术管理人员阶梯、技术专家人员阶梯、技术人员阶梯的设计应当充分体现员工技术水平的高低，辅以相应待遇和技术方面的管理权限，打破以往职业生涯成功仅仅体现为职务晋升的局面，丰富专业技术人员的工作内容，提高其企业地位和社会地位。同时应注重开发专业技术人员的潜能，在培养高素质技术人才的同时，激发他们的管理才能，积极提供阶梯的转换机会，努力打造出一支既精通技术又善于管理的符合现代企业发展的人才队伍。

六、职业开发的原则。

企业职业生涯开发的宗旨是以人的全面发展为中心，因为与企业的其他发展战略相比，企业职业生涯开发战略的突出特点是始终以人为实施对象。

1、利益结合原则。利益结合原则即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。

2、公平性原则。公平性原则是指企业公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，员工有均等的机会接受组织的职业生涯开发活动。企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时都应该公开其条件与标准，保持高度的透明度。公平性原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。

3、共同性原则。共同性原则是指在企业职业生涯开发战略的制定和实施过程中，皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施与共同完成。

4、时间性原则。时间性原则是指对企业职业生涯开发活动中的每一个事件都标记两个时间开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。由于职业发展阶段性和职业生涯周期发展任务的特殊性，职业生涯开发的内容与完成必须分解为有明确时间坐标的里程碑，否则，没有明确的时间规定的开发活动，将失去其意义。

5、发展创新性原则。发展创新性原则是指在职业生涯开发中提倡采取新的方法、新的思路发现和解决问题。职业生涯开发战略并不是让员工学习和掌握一套规章程序，循规蹈矩、按部就班地工作，而是要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功也不仅仅是职务的晋升，更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。

6、全面评价与反馈原则。全面评价与反馈原则是指对职业生涯开发进行全过程评价、多角度评价，并将评价结果反馈给有关员工和管理人员，以促进其改正缺点，更好地实现职业发展目标。成功的职业生涯开发战略能够帮助员工在职业生涯、个人事务、家庭生活三方面共同发展，并为企业发展、社会进步做出贡献。

七、职业生涯阶段管理。

从员工个人的角度言，其职业生涯发展阶段可分为早期、中期和后期等不同的时期和阶段。在不同的时期，由于员工个人生命特征的不同，其所面临的职业生涯发展任务也各不相同。因此，不同阶段的职业生涯管理任务也存在着明显的差别。

1、职业生涯早期阶段。是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生在20－30岁之间。

个人任务：进入组织学会工作；学会独立，并寻找职业锚；完成向成年人的过渡。

组织任务：对新员工进行上岗引导和岗位配置。

提供一个富有挑战性的最初工作。

为员工提供较为现实的未来工作展望及未来工作描述。

对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。

开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路。

2、职业生涯中期阶段。是一个时间周期长（年龄跨度一般是从25－50岁）、富于变化，既有可能获得职业生涯成功（甚至达到顶峰）、又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的职业生涯阶段。职业生涯中期处于生物社会生命周期、职业生涯周期和家庭生命周期完全重叠的阶段，员工个人的各方面任务繁重。由于三个周期的交叉运行，容易导致员工职业问题的产生，形成职业生涯中期危机，比如：缺乏明确的组织认同和个人职业认同，现实与职业思想不一致，职业工作发生急剧转折或下滑等。

个人任务：保持积极进取的精神和乐观的心态。

面临新的职业与职业角色选择决策。

成为一名良师，担负起言传身教的责任。

维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的均衡。

组织任务：落实好内部晋升计划，促进员工职业生涯朝向顶峰发展。

提供良好的教育培训计划，针对职业生涯中期危机，进行有效预防、改进和补救。

3、职业生涯后期阶段。员工一般处在50岁至退休年龄之间。

个人任务：承认竞争力和进取心的下降，学会接受和发展新角色。

学会和接受权力、责任和中心地位的下降。

学会如何应付“空巢”问题。

回顾自己的整个职业生涯，着手退休准备。

组织任务：发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过职业生涯后期。

组织向处于职业生涯后期的员工提供适应退休生活的计划。

采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。

4、组织应积极主动的实施继任规划。继任规划是指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理的制度与措施。对于一个健康发展的组织，不要等到组织内部出现了职位的空缺才考虑该提升谁，而应该有计划的建立继任规划，以确保一批高素质的人才能够及时补充到组织的重要的岗位上。

八、职业生涯规划方法与步骤。

职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。职业生涯是一个逐步展开的过程，它能够促使员工去学习新的知识、掌握新的技能、养成良好的工作态度和工作行为。

职业生涯规划一般经过以下四个步骤：

1、对员工进行分析与定位。

（1）、员工个人评估。职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。个人评估的重点是分析自己的条件，特别是个人的性格、兴趣、特长与需求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配以及特长与职业的匹配。个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工职业成功与否。个人评估可采取多种方法，同时也可以应用相关的计算机软件。

（2）、组织对员工的评估。企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。企业可以通过获取员工基本信息；利用当前的工作情况，包括绩效评估结果、晋升记录以及参加各种培训情况等；利用个人评估的结果等渠道对员工的能力和潜力进行评估。目前，许多国际著名的公司都建立或使用评估中心来直接测评员工将来从事某种职业的潜力。

（3）、环境分析。人是社会的人，任何一个人都不可能离群索居，必须生活在一定的环境中。环境为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。环境分析主要是通过对组织环境、社会环境、经济环境等有关问题的分析与探讨，弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业选择与职业目标规划。

2、帮助员工确立职业生涯目标。职业发展必须有明确的方向与目标，目标是的选择是职业发展的关键。主要包括职业选择和职业生涯路线的选择两个方面的内容。职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工的分析与组织岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线是指一个人选定职业后从什么方向上实现自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。发展方向不同，要求也就不同。因此，生涯路线选择也是人生发展的重要环节之一。生涯路线选择的重点是组织通过对生涯路线的选择要素的分析，帮助员工确定生涯路线，值得注意的是，组织帮助员工设立的职业生涯目标可以是多层次、分阶段的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的相对稳定性，提高工作效率。

3、第三步是帮助员工制订职业生涯策略。职业生涯策略是指为争取职业目标的实现，而采取的各种行动和措施

4、第四步是职业生涯规划的评估与修正。由于种种原因，最初组织为员工制定的职业目标往往都是比较抽象的，有时甚至是错误的。经过一段时间的工作以后，有意识的回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，组织就可以修正对员工的认识与判断，通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时，通过评估与修正还可以极大的增强员工实现职业目标的信心。

九、各级管理人员和员工的公开研讨班。管理人员的公开研讨班有助于帮助他们理解员工所处的复杂的职业生涯开发环境，提高他们的管理技巧。员工公开研讨班，提供个人职业生涯指导，以及引导员工如何有效利用职业信息系统，不断提高个人职业生涯设计的参与意识和自主意识。

十、建立有效的责任机制。通过责任机制明确在职业生涯规划与开发的过程中，各级管理者和员工个人应当承担的责任和义务，充分调动全体员工的主观能动性，确保职业生涯开发工作的实效。

预期成果

通过职业生涯规划与开发，为企业提供充足的人力资源保证，有效的遏制企业内部人才的流失，进一步加强员工对企业的忠诚度，实现个人职业生涯目标与企业发展目标的高度统一。