为了促动整体业绩，该公司对绩效考核体系进行重新设计，改变过去根据扣分情况发放绩效工资这种做减法的绩效分配方式，设立了加减分项，以期拉开考核结果的差距。
但是新政策实施之后，却出现员工绩效考核100分比比皆是的情形，差距越发无法拉开，该如何改变绩效考核高评的现状？
我们公司是一家从事IT产品销售和服务的中型企业，为促动公司业绩，前段时间我责成人力资源部牵头对绩效考核体系进行重新设计。
公司的传统做法是由各部门确定考核项目和评价标准，月底根据扣分情况发放绩效工资，95分以上不扣绩效工资。但是这种做减法的绩效分配方式，对员工激励力度不足，且考核得分往往都落在95到100分区间内。
为了激励大家的工作积极性，人力资源部改变机制设立加减分项，以期拉开考核结果差距。但是新政策实施之后，员工一旦在考核过程中发现某项考核指标无法达 成，在核算扣分数后，纷纷在容易达成加分项的考核指标上下功夫，比如完成几篇通讯稿，将所扣分值挣回来。更令人头痛的是，新政策实施后员工绩效考核出现 100分的情况比比皆是。
不得已，人力资源部又先后对加分标准进行调整，对考核结果进行督察，然而满分情况仍然较多，即使有扣分，考核结果也相当集中，达不到强制分布的效果。我们该如何解决绩效考核高评问题？
兼顾业绩改进与员工成长
管理者遇到绩效考核高评情况时，应该逐步调整并建立以业绩改进和员工成长为目的的绩效考核系统，关键绩效指标（KPI）和重点工作任务相结合的考核机制，从而比较客观地反映员工的工作实绩。
首先，公司要对绩效管理进行定位，明确以业绩改进为目的的思路，以此为中心进行体系设计。
绩效管理制度的优化设计要充分考虑公司的实际情况和员工的素质，优化后要达到制度简洁有效、操作过程简化、主管员工易于掌握的效果。通过制度的完善为绩效管理提供指导依据和管理标准，让绩效考核有据可依平稳落地。
其次，人力资源部一方面在绩效管理正式实施前，要就绩效管理的思想和操作规程进行大张旗鼓的宣传和解答，使员工明白考核的目的，并从内心接受认可绩效管 理；另一方面需要根据员工素质对员工进行分层级的绩效管理基础知识培训，可以采取讲座、授课、拓展、心得体会分享、读书会等方式形成高层垂范、中层重视、 基层带动的学习平台。
再次，人力资源部牵头落实公司定员、定岗、定责的基础工作，完成公司核心业务流程的梳理、部门职能的明确、员工岗位说明书的撰写，在此基础上建立企业公司 级、部门级、岗位级的三级指标体系，通过梳理将现有指标中的假指标进行清理，有问题的指标进行修正，完善KPI指标库，使考核指标量化可考。
根据公司经营计划和年度工作重点，层层分解形成各岗位在各个阶段的重点工作任务，考核双方沟通明确考核标准和目标值的确立，同时对考核结果进行确认并明确工作改进措施。
此外，人力资源部应优化现有薪酬结构，使薪酬机制与绩效管理相配套形成对员工有效的激励，提升员工参加考核的积极性。建议该企业在不影响大局的情况下，将过去做减法的薪酬方式调整为做加法的薪酬方式，既以绩效考核结果为参考依据又能使员工明确努力的方向。
最后，人力资源部需要对考核结果进行分析，组织召开绩效分析会，对绩效管理实施过程中表现优异的部门和员工进行表扬，同时对考核中出现的高评现象进行调查、通报和严肃处理，同时给予相关人员技术指导。
营造绩效导向的文化
在绩效考核当中，做表和填表是最省时省力的工作，但填表本身对业绩的提升没有任何帮助，表格之外的持续沟通才是重点。
看似简单省力、方便快捷的工作方式恰恰是对绩效考核工作最大的误读，往往把绩效考核是帮助员工改进提升、完成公司目标任务的本质给忘掉了。这也是该企业出现大家集体打高分，越打越高的原因所在。
改变这种现状有三个建议：其一，高层制定公司层面的目标，这个目标细分下来可以分为四大类，财务类目标、客户类目标、内部流程类目标、员工学习成长类目标。
其二，在公司目标的基础上，对部门的考核指标进行分解，制定部门级考核指标，部门级的考核指标采取“量化指标+重点工作计划”的形式，量化指标的数据由相 关部门提供，比如营销部门的数据以财务部门的数据为准，生产部门的质量考核数据以质量管理部门的数据为准，以此保证考核数据的真实性和严肃性。
而对于重点工作计划，可以采用工作质量、时间、成本三个维度打分，每项可以设加减分，通过上级打分的方式进行，适当拉开差距。
其三，对于业务一线部门加大绩效工资比例，提高目标要求，通过考核拉开加大激励力度。而对于后勤支持部门，降低绩效工资比例，后勤支持部门考核没有必要一定追求拉开差距，只要完成了工作，达到了基本标准，考核系数拿1应该视为正常。
最后需要说明的，绩效考核工作要想做好，绩效导向的文化营造以及管理者绩效考核技能的提升必须要重视起来，否则考核流于形式的怪圈永远也走不出来！
搭建共赢关系为根本
该企业所面临的状况，如果只看作是如何设计考核指标与绩效分配的问题，那是对绩效管理的简单表面理解。
在传统的绩效管理中，绩效指标的设计与周期末的考核几乎是全部内容，但事实上，绩效指标的设计只解决了员工的目标问题与动力问题，并没有解决员工的能力问题与组织的合力问题。
要从根本上解决该企业的绩效问题，需要员工与组织从传统博弈关系转变为共赢关系。在共赢关系之下，组织能否有效帮助员工获取实现高绩效的胜任力，并在员工工作的过程中促进合作，这才是实现高绩效的关键。
