招聘选拔的目的是为了决定谁将加入公司，从事哪个岗位，在公司持续工作多长时间来为企业创造业绩。这样看来，公司招聘和选拔就是进行预测。许多公司使用胜任力模型（又称“素质模型”）来帮助识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识，以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性的开发上。

胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。

胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。

通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。

胜任力被称为“组织发展的优秀基因”――达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低。从这个角度看，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续性。而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终将促使团队和组织潜在能力的提升。因此，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

根据每个员工的个体素质的不同表现形式，可将其称为“冰山模型”，分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。

在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司需求。因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题，因为，现代企业要预测的不仅是对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。

在选拔过程中，信息将如何被运用？如何衡量选拔结果？ “人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。“倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括：（1）发现冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律，以期达到之“知冰山”。 （2）破解冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选，以期达到人适其才，物合其用。 （3）倒置冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一；这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展，以期达到人尽其才，物尽其用。

在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。

但胜任力模型建立后，并不是一陈不变的，如果企业的生存发展环境、发展战略发生变化，胜任力特征也会有所改变，因此，需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节，这样才能保证其正常效用的充分发挥。 找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半，拥有了具有胜任力的人才梯队，企业的成功便成为必然。