衡量的对象决定衡量的结果。高层管理者应明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远，同时也应明白传统的财务衡量指标如投资回报率（ROI）和每股盈利率会对持续的改进和创新——今天的竞争性环境要求我们必须如此——给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它们已经不再适用了。

当管理者和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人指出，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标（如运作周期和不良率），财务结果自然到来。”但是管理者们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及亲身实践，我们发现高层管理者不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。管理者们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。

在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务衡量指标，并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。

我们可将平衡计分卡与飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器类比。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航行中许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其他能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求管理者能够同时在几个方面考察绩效。

平衡计分卡可使管理者从四个重要的维度来看业务。请看下面“平衡计分卡与绩效衡量的关系”，它解答了四个基本问题：

◎　顾客如何看待我们？（顾客维度）

◎　我们的优势是什么？（内部业务维度）

◎　我们是否能够持续进步并创造价值？（创新和学习维度）

◎　我们如何看待股东？（财务维度）

平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高层管理者提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。而平衡计分卡使管理者把注意力集中在少数的关键指标上。

一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、敏捷反应、提高品质、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，计分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高层管理者同时考虑所有重要的营运指标，并看到是否为了达成某个改善的目标而牺牲了另一个。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推介的方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，但边际利润却很低。

我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡计分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡计分卡。（以下将此半导体公司称为电子设备公司ECI.）ECI将计分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高层管理者的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。

客户维度：顾客如何看待我们？

如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。“在为客户创造价值方面争做第一”是典型的使命陈述。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理者的工作重点。平衡计分卡要求管理者将他们在客户服务方面的一般使命陈述转换为与客户密切相关的具体的衡量指标。

客户的关注倾向于四方面：时间、品质、性能与服务、成本。前置期（从决定生产至实际投产相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置期衡量了自顾客下订单到货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户预期和比较的品质，它衡量了新产品的瑕疵程度。品质也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。

要使平衡计分卡生效，公司应该明确时间、品质、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，ECI的高层管理者设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准（见ECI的平衡计分卡列表）。

追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标，ECI衡量了新产品的销售百分比和所有产品的销售百分比。这些信息从企业内部就可得到，但是某些其他的衡量指标迫使公司从外部获取数据资料。为了确定公司是否达到了可信赖地、负责任地供给产品这一目标，ECI向客户寻求帮助。当公司发现每一位客户对 “可信赖地、负责任地供给”的定义都不同时，ECI建立了一个与每个重要客户定义的因素一致的数据库。客户绩效的外部衡量转变，促使ECI重新定义了“准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。一些客户这样定义“准时”：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一些客户使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。同时，ECI邀请它的十个最重要的客户对其在所有的供应商中进行排名。

依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。比如J. D. Powers质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准；而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。许多公司引进了“最佳标杆”比较计划：例如，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。

公司除了衡量时间、品质、性能与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。但是客户认为价格只是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。其他的供应商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。一个优秀的供应商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供应商。因为它能为生产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。并且能够通过电子数据内部交换系统（EDI）来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。

内部业务维度：我们的优势是什么？

以客户为基础的衡量指标是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量指标。毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的流程、决定和行动。管理者需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量指标满足客户的需要。平衡计分卡的第二部分提供给管理者的便是内部运营维度。

平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程——比如那些影响周转期、品质、员工技能、生产率的因素。公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。

ECI的管理者认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。

为了在周转期、品质、生产率、成本方面达到目标，管理者必须设计出与员工行为有关的衡量指标。既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，管理者需要将所有的周转期、品质、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。这样，衡量指标就会把高层管理者对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的目标。

信息系统在帮助管理者分解总体衡量指标上有极重要的地位。当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，管理者可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的管理者可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。

然而，如果这个信息系统反映迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。ECI的管理者们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。他们最大的担心就是计分卡的信息不及时；报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量管理者的指标以及衡量基层员工的指标相联系。公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约。

创新与学习维度：我们是否能够持续进步并创造价值？

平衡计分卡以客户为基础的内部流程衡量指标证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要。但是成功的目标一直在变。激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程，并能随着能力的不断增长引进新产品。

公司的创新、进步、学习能力与公司的价值有直接的联系。这就是说，只有通过持续地开发新产品，为客户创造更多的价值，提高流程效率，公司才能进入新市场，增加收入和利润——总之，获得成长并由此增加股东价值。

ECI的创新衡量指标关注公司快速开发和引进标准产品的能力。公司期待的产品将构成未来销售量的主要部分。公司的生产改良衡量指标重点在新产品，目标是在新产品的生产上达到稳定状态，而不是提高现有产品的生产。像许多其他公司一样，ECI使用新产品的销售百分比作为创新和进步的一项衡量指标。如果新产品的销售额有下滑趋势，管理者能够检查出问题是出在新产品的设计还是新产品的引进上。

 

一些公司除了衡量其产品和流程的创新外，还为其现有的流程的改良设定了目标。例如，美国模拟器件公司（Analog Devices，一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商）期望管理者不断地提高客户绩效和内部业务流程绩效。公司为准时交付率、周转期、缺陷率和产量估算了改良的明确比例。

其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求管理者在指定的时间内作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司如此称呼员工）在赢得了鲍德里奇奖（美国国家质量奖Baldridge Award）后自满。董事长兼首席行政官罗杰。美利肯（Roger Milliken）让每个工厂推行“十–四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少10%.这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。

财务维度：我们如何看待股东？

财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。ECI简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过现金流得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和利润回报进行评估。

但鉴于今天的商业环境，高层管理者应该从财务维度看待商业吗？他们应该关注类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量指标吗？好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量指标缺乏良好的数据纪录，而且只关注过去，同时并没有反映目前塑造价值的行动。预测未来现金流并将他们折为现值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的一次尝试。但是，它仍然是以现金流为基础，而不是在驱使现金流的活动和流程上进行分析。

有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们认为竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务绩效是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善。

声称财务分析没有必要是不正确的，这至少有两方面原因。一是设计良好的财务管理体系能够进一步改善（而非阻碍）组织的管理计划的总体品质（见“公司如何使用日常财务报表提升其品质”）。更为重要的是，所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。

在1987～1990年这三年中，一家NYSE的电子公司进行了一次在品质上取得数量级的提高又可达到准时交付的试验。外在缺陷率从百万分之五百降到百万分之五十，准时交付率从70%升为90%，产量也从26%升为51%.这些在品质、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益吗？令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7月时的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司实现因生产进步而带来效益。运营上的成效是显著的，但是公司没能很好地将之变为实在的效益。

改善的运营表现和令人失望的财务绩效之间的反差，导致了高层管理者的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些不知名的分析师诟病，因为他们很可能无法通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些经理相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本里面，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。

顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，这个观点并不是绝对正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能保证公司战略的成功。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使管理者从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。

一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。品质和周转期的提高可创造更多的产量。经理应该准备好投入更多的产量或准备更好地处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。

当公司改进品质和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人成为多余。公司解雇员工被认为很牵强，特别是这些员工曾经是提高产品品质和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的补偿，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。

如果经理完全明白他们的品质和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造产量。然而，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者（他们是易接近的，因为提高了品质和投递绩效），增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运营过程中的成本。如果销售额和研发（R&D）没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力。定期的财务报告提醒经理只有将品质的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。

理论上，公司应该说明品质、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。问题是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。

衡量指标推动公司发展

随着平衡计分卡在公司的应用，我们开始认识到平衡计分卡从根本上改变了绩效衡量的基本假设。由于参与了此研究项目的公司负责人和财务副总裁将这一理念带到组织中，项目的参与者发现，没有高层管理者的参与，他们就不可能推行平衡计分卡，因为这些高层管理者有权制定公司的发展战略。这一点是意义深远的，因为大多数现有的绩效衡量体系是由财务专家设计和监督的，很少有负责人迫切地需要高层管理者参与进来。

可能由于传统的衡量体系源于财务职能，这个体系偏好于控制员工。传统的绩效衡量体系明确规定了他们希望员工采取的特殊行动，并衡量员工在实际中是否采取了这些行动。通过这种方法，体系试图控制员工的行为。

另一方面，平衡计分卡非常适用于那种许多组织正在试图成为的组织类型。计分卡将战略和愿景放在中心位置，而不是将控制放在中心位置。它设立目标，但允许人们采取任何可以实现目标的行为。这些衡量指标引导人们的行为符合组织的整体战略目标。如果仅仅由于员工工作的环境经常更改，那么高层管理者可能知道最终结果应该是什么，却不能准确地告诉员工如何实现这个结果。

这个绩效衡量的新方法与很多公司已经开始采取的行动是相一致的：如交叉职能结合，客户与供应商的关系，全球化规模，持续改进，团队而非个人责任。通过结合财务、客户、内部流程、组织的创新和学习能力这四个维度，平衡计分卡有助于经理理解许多关系，至少经理对这些关系没有了疑问。这种理解有助于经理超越传统的职能分界的观念，并且最终改进决策的制定和问题的解决。平衡计分卡使公司保持向前看、向前进而不是倒退。