众所周知，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。而企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。然而中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。绩效管理这个过程说起来很容易，其实不易。必须全员参与，联系企业实际，才能真正找到关键成功要素。

绩效管理考核结果不与薪酬、发展晋升等挂钩就不能起到真正激励作用。现在比较流行的是考核结果与绩效工资与年终奖金联系起来，才能保证绩效考核价值落到实处而不断向上提升。“没有考核就没有管理”，可见绩效管理在企业管理当中的重要性。那么真正要做好绩效管理，落地实施，还需要走好以下四步。

1.分解战略地图

绩效考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。

其实，针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。

2.落实个人

绩效管理计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

3.关注过程

绩效管理过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理者要及时成竹在胸。有的绩效管理者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。

4.实施方案

老板一定要有坚定推行绩效考核的决心，考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。另外，第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。

企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。

绩效不仅涉及企业的当期目标，更为重要的是长远发展目标，通过设置和确定兼顾当期和长远的绩效指标和目标，保证公司的持续健康稳定发展。这一方面给员工以激励，另一方面保证战略的贯彻实施。这需要公司经营决策层能够从企业长远角度考虑企业当前的经营，也需要员工行为体现综合执行力。