样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？
著名管理专家史蒂夫·克尔给出简单答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”
在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧把聘人这件机构初创时就需要做的事视做不适用于系统化方法。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你是如何聘人的？如果发现自己常常痛恨为何招错人，我们就有理由怀疑你采用了10大错误招聘术之一。
1.直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。
2.海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。
3.审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师）对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。
4.请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。
5.花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。
6.宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。
7.无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的：“你觉得扬基队（美国纽约著名棒球队，已有100余年历史。——译者注）怎么样？每年这个时候天气很恶劣。你在加州长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。
8.个性心理评测式。《企业机构心理学手册》（The Handbook of Industrial/Organizational Psychology）建议管理者不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗？”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？”是无用的（虽然都是大众心理测验的实际问题），也不能预测未来的职场表现。识穿这些问题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。
9.能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第2章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。如果愿意，可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法。
10.预言式。跟占卜者对着水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜预测的工具。——译者注）预测一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。
归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心！
