M公司在业绩快速增长的过程中，制度建设滞后，没有建立一个完整的绩效考评系统。目前M公司绩效薪酬体系存在的主要问题有：绩效考评目的不明确;对绩效考评结果不反馈;对考评者缺乏监督机制;缺乏全局的控制和过程的沟通，等等。

一、废旧立新的初衷与思路

1.旧体系的“破”

反思M公司绩效体系存在的问题：一是公司的战略发展方向不明确，侧重于短期发展，忽视长期规划，这就难以为绩效考评指标的设计提供有效的信息支撑和指导;二是M公司每年强制中高层管理者签订年度责任书，由此可见，该公司过于强调结果而忽视了过程管控，过于强调中高层管理者的管理责任而忽视了广大普通员工的工作积极性;三是普通一线员工的考评主要是主观定性式考评，难以体现员工之间的差异，使得员工普遍有吃“大锅饭”思想;四是绩效考评结果没有被有效利用，不利于企业和员工绩效的改进;五是员工薪酬没有与业绩挂钩，薪酬激励性差。

总之，M公司绩效管理体系的不完善、不科学、不规范，直接导致了公司和员工绩效处于失控状态，因此迫切需要重新建构一套真正适合公司发展规划的、科学的绩效薪酬体系，从而真正实现对业绩的过程管控，对员工积极性的有效激发，对管理者责任的合理界定。

2.新体系的“立”

针对M公司重视结果而忽视过程、重视短期而忽视长期、重视有形资产而忽视无形资产，员工对企业内部和外部环境认识模糊，基础管理水平较低的问题，本文主要研究使用KPI对M公司的绩效体系进行设计，缘由如下：

KPI是将企业战略目标层层分解产生可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通过KPI的导向作用，可以使企业战略得以层层贯彻，将公司整体目标转化为员工行动。

结合M公司的战略发展规划、公司经营实际、企业文化构建状况以及公司管理的现状，同时借鉴以往关于KPI的理论研究，充分吸收KPI绩效考评方法的精髓，本文拟提出M公司的绩效指标设计思路，见下图。

 二、基于KPI的绩效考评体系建构

通过大量的实地调研和与管理者面谈，在理清管理者思路的前提下，帮助M公司梳理和明晰了总体的发展战略和发展愿景，同时在此基础上为M公司建立了基于KPI的包括三个层级的绩效评价体系。

首先，总经理级的考评由公司董事会负责，采用KPI考评的方式(见表1)，来激发其工作积极性与工作热情，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。

其次，部门负责人的绩效考评由总经理负责进行，同样采用KPI考评的方式，其KPI的完成情况同样与月度工资系数直接挂钩。列举生产运营部经理的考评指标(如表2)进行分析。

最后，一线员工的绩效考评由相应管理人员直线负责，其考评指标在部门KPI的基础上结合岗位职责进行制定，不再一一列举。

三、配套的绩效薪酬制度

1.薪酬策略

M公司的薪酬管理目标主要是基于该公司为了满足未来的发展战略而采取的对企业发展所需人才的吸引、保留、培育与激励的需求基础上的。公司要想达成此目标，需采取以下薪酬激励策略：

一是岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略。这就要求在设计一线员工的薪酬结构时，必须体现该岗位的职位和能力两方面的要求，充分保证在同工同岗的基础上按贡献大小来分配。由此，可以设计基本的薪酬结构为：员工薪酬总额=固定收入+变动收入+福利。其中，固定收入主要包括两块，即基本工资和岗位补贴，基本工资按照不同职位和职级的规定保持相对稳定;变动收入主要是岗位工资+绩效工资+奖金，这其中的岗位工资主要是根据绩效工资的情况(即J1、J2的数值)以及公司的薪酬管理制度进行适当的年度调整，绩效工资的计算方式为：绩效工资=员工标准绩效工资×员工J1系数×员工J2系数，福利则主要包括保险、年假等。系数J1、J2的确定如表3所示。

二是薪酬方案的制定遵循“效率优先、兼顾公平”的原则。分两个层次来实现：在公司级初次分配时努力体现公平，在部门内部再次分配时主要体现效率。在方案的制定过程中，要根据不同系统或不同部门各个岗位不同的特点制定有差异化的薪酬分配方案，必须强调的是，所有员工的薪酬都应该而且必须与公司的销售收入和利润总额挂钩，实现工资的可浮动性。

三是员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。在此过程中，人力资源管理部门要做好各项后续工作，把每个员工每月的绩效考评结果按时归档，作为员工职业发展规划的基础资料以供参考。同时，在公司晋升制度的执行中，要充分考虑考评结果，管理者要根据考评结果和工作表现，将绩效考评结果优秀的人纳入公司的后备人才培养计划，并且要把考评结果及时告知员工，分析对比与其他员工的差距，找出其职业素质与职业岗位的差距，结合公司发展战略有计划地组织、实施公司的绩效改进计划。

2.各层级的薪酬激励制度

总经理级：该级别的年终考评要依据年初签订的年度指标进行，但同时要参考每月进行的月度考评结果。假若其完成了年度工作目标，则可以补全该年度中其月工资系数小于1的月份的所有工资，另由公司总部额外根据具体的工作业绩奖励不低于10万元的奖金，若没有完成工作目标则不补发任何工资，且没有任何奖金奖励。

部门负责人级：同总经理级别一样，年终考评要依据该部门负责人的年度指标进行，同时参照月度的考评结果。假若其完成了年度指标的相关工作，则可以补全本年度中其工资系数小于1的月份的所有工资，另由公司根据其具体工作业绩发放6-8万元的奖金奖励，若没有完成工作目标则不补发任何工资，且没有任何奖金奖励。

一线员工级：一线员工级的激励薪酬分两部分。首先，员工的绩效工资按照工资总额的60%随月度绩效考评结果发放，其余40%的工资作为绩效奖励在每年年终，根据各个系统或部门不同的二次分配方案进行分配，充分考虑不同岗位的差异。其次，年终绩效奖励的发放依据是综合每月的月度绩效考评结果，形成本部门的绩效考评排名，然后根据情况把排名按ABCD分成四个绩效等级，不同的绩效等级对应不同的绩效奖励系数。

3.特殊激励制度

负责技术和营销的工程部和生产运营部设置年终绩效薪酬激励制度。技术系统中员工的年终绩效薪酬激励除与各月度绩效考评情况挂钩外，还与年度销售计划完成情况、年度新品开发计划完成情况、年度新品销售计划完成情况紧密相关。营销系统中员工的年终绩效薪酬激励除与各月度绩效考评情况挂钩外，还与年度销售计划完成情况、年度市场开发计划完成情况紧密相关。这可以促使技术人员和营销人员在关注个人业绩的同时，还注重团队合作和公司的整体业绩。

四、新体系的实施效果

在M公司绩效薪酬方案设计的初期，为了避免在执行过程中出现各种问题，提前与公司员工及各层级管理者进行了充分的沟通，设计初稿也在一定范围内征求了意见，在此基础上经过多次修正，最终形成了可用于试运行的绩效薪酬方案，并在后期的具体实施过程中，进行了全方位的跟踪与指导，目前，该方案在M公司收到了较好试用效果，主要体现在以下两方面：

第一，设计的绩效薪酬方案较好地适应了M公司的发展，提高了关键部门的工作效率和工作质量，同时也对中高层管理人员和核心人员提出了更高的要求，使每个人的工作目标都更加明确。同时，由于该绩效方案使员工内在的潜力被激发出来，员工工作有了很多的内在动力，大大提高了员工的工作积极性和工作热情，这就为形成良好的公司文化打下了基础。

第二，由于新的绩效薪酬制度制定的过程中充分考虑了员工的意见与建议，并且比较规范，涵盖了工作的方方面面，使得员工的工作误差明显减少，各系统或部门的员工工作目标更加明确，能够及时在工作中发现和解决安全、质量隐患，有效降低了事故的发生率，大大提高了企业整体的安全生产能力。更重要的是这些措施的实施同时减少了不必要的浪费，使公司运营成本降低，公司利润有了很大提升。