绩效工资作为一种激励的直接方法，作为制度，最早可追溯到泰勒的差别计件工资制，这一制度发展到今天，已被各国企业普遍接受和应用，它以最朴素直观的“多劳多得”的道理激励人们以高绩效获取高回报，从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。从1990年代起，该制度被我国民营和私营企业普遍使用。

由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程，积累了较多的实践经验，研究成果也比较丰富，这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。

一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定

绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志，往往以产量、利润等可量化的指标为主。总体来说，国外对绩效工资制度的研究中，无论是理论研究还是实证研究，大多数研究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。

归纳起来，绩效工资主要通过三方面产生激励效果，第一，金钱的直接激励，促使人们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标;第二，绩效工资强调对高绩效者的奖励，因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留;第三，高绩效者由于业绩得到了肯定，因此对组织的认同感提升。

1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平

在理论研究中，许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。这种激励作用，直接源于金钱本身对人们的吸引。

在实证研究中，大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。早在1980年，Locke等学者就在真实的工作环境中，将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效的激励相对比，经调查研究发现：对员工个人进行薪酬激励使产量提高了30%，而工作丰富性只使产量提高了9-10%。

2.间接的分类效应提升了绩效水平

国外许多学者通过理论和实证研究发现，绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来，而低技能员工则流向了实施固定工资制度的企业;如果绩效与经济回报之间的关系不强，则高绩效者会另谋高就;低绩效者倾向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中，而那些成就感更高的群体、自我效能感更高的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。

实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。Lazear(1986)通过对一家玻璃安装企业的调查研究发现，在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动薪酬后，该企业的产量增长了44%，而这其中，约50%的增长源于现有员工提高了效率，另50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。

3.高绩效者对组织产生了更高的认同感

尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高，金钱对人们的吸引力会降低，然而，Lawler(1971)指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点，提出工资的激励作用不仅仅在于物质层面，还代表着社会认可、个人价值等意义。对此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，当工资被看做一种“认同”时，具有激励功能。

二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响

尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果，但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。

1.削弱了员工的内在动机

认知评价理论的创始人Deci和Ryan(1985)否定了金钱对绩效的激励作用，他们认为共有两类因素可以对行为起到激励作用：一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素，即工作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感;另一种是以薪酬为代表的外在激励因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作为手段获取其他外在回报。该理论指出，不同的员工具有不同的激励动机，当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效时，如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励，则很可能导致该员工因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱，并最终导致总体激励水平降低，原因在于，对于这类员工，过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权，而只是为了外在的奖励去工作。

2.有损团队协作精神

实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面：上、下级之间的协作以及平级之间的协作。由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实现，在绩效评价环节，上级必须对下级进行绩效水平排名和分级，即使评价体系科学、评价程序严谨，也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。因此，如果出现评价结果与个人预期不吻合的情况，则下级会产生对上级的不信任感。同时，绩效分级也会在一定程度上挫伤平级之间的团队精神，尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边绩效时，这种消极影响就更为明显。

3.部分员工追逐短期利益和局部绩效目标

由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励，因此，委托代理理论认为，如果过于强调绩效与物质回报之间的关系，则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当前回报，因为相对于企业的所有者而言，他们不为企业的长期利益和持续发展负责。

另外，企业的全面发展也会受到影响，员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的内容，而不顾及企业的整体发展，尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务单元的绩效指标但却对企业发展至关重要，如果这些方面长期得不到加强，长此以往，容易造成企业的发展不均衡。

三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响

1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果

绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合，前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任务。

此外，Hazucha等学者研究发现， 360度考核有助于促进员工的绩效改善，尤其是当绩效分级结束后，由考核者对下属进行绩效面谈和辅导，其绩效改进的效果更明显，既在一定程度上消除了上下级之间的不信任感，又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管理对员工的开发功能。

2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果

绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点，它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依据，绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件，这是绩效工资体系发挥作用的两个必要前提。而在当今的企业经营管理活动中，工作的复杂程度越来越高，对团队协作的要求也随之提高，不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性很强，因此更需要在绩效目标的制定环节，对绩效目标做出明确的界定和区分。

3.绩效评价结果的分布会影响激励效果

如上文所述，绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的，因此在绩效评价办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下，应注意合理设定绩效等级，并对各绩效等级设定合理的分布比例，避免过于集中在某一等级。

相比而言，在我国，尤其是政府和国企，一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐，因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分，导致高绩效得分的人数非常集中，这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地：兑现绩效工资时，往往超出事先的预算。

4.激励强度会影响激励效果

激励强度，主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重，比重过大或过小都不利于绩效工资发挥激励作用。

首先，绩效工资的比重不宜过大。如前文所述，根据委托代理理论，员工往往关注当期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。Jensen和Meckling(1976)曾指出一些员工和管理者为了避免收入的下降，会在绩效评价过程中产生舞弊行为，比如，人为地夸大绩效目标完成情况，进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。此外，当绩效工资的比重较高时，固然会产生更高的激励强度，但是对绩效评价的准确性要求也更高，如果绩效评价结果不公正，则会适得其反。

其次，绩效工资的比重不宜过低。虽然在工资总额一定的前提下，当单一的团队或员工得到的奖励数额较低时，可扩大激励范围，但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。Lundy等人曾将政府组织与企业组织进行了对比研究，发现政府组织对绩效工资设定的比重过小，通常不足基本工资的7%，而企业组织通常在30%以上，很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高了绩效水平的原因。经济合作与发展组织的有关研究表明，如果使绩效工资产生激励效果，则其在薪酬结构中的比重应占10%至15%。

四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性

绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设：团队或员工个人的绩效能够被客观评价、绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。

国外研究表明，绩效工资制度能否发挥有效作用，固然取决于企业绩效工资体系设计和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平，同时，也受到企业所属行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响，不同特质的企业和个人对于绩效工资制度的适应程度不同，适应程度越高，则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。

1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度

绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败，而这两个关键问题都对信息有很强的依赖性：一方面，在目标制定环节，规模越小、人员分布越集中的组织，信息越能充分共享，越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确的绩效目标。另一方面，在评价环节，对于绩效评价规则和标准的设计要求不高，因为信息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。相对而言，规模越大、人员越分散的组织，对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高，一旦在政策制定环节中出现绩效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题，就会由于信息缺失而导致绩效评价结果出现偏差，进而影响绩效工资制度的实施效果。

Kruse(1993)等通过实证研究发现，总人数在775人以下的企业，其绩效水平几乎是更大规模企业的两倍;当企业员工从200人增至400人时，绩效水平下降了50%。一个只有100名员工并且在同一个地点集中办公的组织，会比一个有1000名员工并且分散在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。

2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度

绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价，一般来讲，当绩效目标可量化、工作的独立性强且工作内容相对简单时，能够得到准确客观的评价，这在很大程度上取决于企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。

首先，企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。例如，医疗卫生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标;以销售、生产为主营业务的企业比科技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。其次，岗位职责和工作内容影响绩效目标的可评价程度。Shaw等人(2002)通过实证研究发现，在一些岗位职责和工作内容的独立性很强的企业中，绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显，而在协作性高、独立性不强的企业中，当设定了很高的绩效奖励时，员工绩效反而降低;人事经济学家Clark和 Primo(2007)的研究表明，绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。

3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度

首先，在绩效工资制度的设计环节，企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权，则有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度，使绩效工资体系的适用性更强。

其次，在绩效工资制度的实施环节，组织在上述方面的自主权，有助于使该制度发挥更好的实施效果。自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励，以保证绩效工资的激励强度。在西方政府实施绩效工资制度的实践中，Ingraham等学者认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因(Ingraham,1993; Kellough & Lu,1993)，因为预算一般都由中央政府总体控制，导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足，对个人的奖励额度有限，而企业则拥有相对充分的财务自主权。

4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度

员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。绩效工资制度的国际实践表明，由于员工对绩效工资的偏好程度不同，因此使得绩效工资体系的实施效果呈现差异。 Condrey 和Brudney (1992) 等美国学者曾对此进行过实证研究，他们按照绩效工资制度是否发挥了效果，将被调查的人员分为两组，结果发现两组被调查者对绩效工资制度的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别，那些对绩效工资制度持赞同态度、重视物质回报的人员，恰恰是有效提升了绩效水平的人员。