几乎每个企业都在做绩效管理，但迄今为止，没有几个企业敢说自己的绩效管理是做得很成功的。绩效管理到底难在哪儿?经过大量的咨询案例研究，绩效管理主要难在三个方面：观念上的问题、组织保障上的问题、技术操作上的问题。

绩效管理面临的三大问题

为什么很多企业的绩效管理越做越累，越做越萎缩?不但绩效达不成，反而对组织和员工造成了诸多方面的伤害。这是绩效管理出现了问题。这些问题主要体现在以下三个方面：对绩效管理认识模糊、组织对绩效管理保障不力、常见的绩效管理技术操作过于复杂。

正确认识绩效管理

绩效管理是企业关注的重点，也是绩效改进中很重要的一个方面。但是绩效管理跟绩效改进是不同的。绩效管理可以概括为以下几个方面：

统一目标。绩效管理是通过指标体系将企业的经营目标和核心价值观层层传递并与战略保持一致的过程。一个组织如果没有一种工具和方法将目标统一，员工的行为导向将会与企业的愿景和战略方向脱轨。只有通过全面的绩效管理体系，企业才能达到统一思想、统一目标的目的。

可以这样说，企业管理=人力资源管理=绩效管理。在我咨询的企业中，很多企业家都一致认为：企业管来管去，就是一定要管好人力资源，管好绩效管理!

发现短板。由于企业绩效主要是通过人——企业员工来完成，因此，绩效管理不能不关注员工的发展和潜力。在绩效管理循环过程中，可以及时发现员工的能力短板，有针对性地设计能力改进措施。

经调查，80%以上的员工希望得到企业对他的绩效评估和反馈，而真正获得真实有效的绩效反馈的不超过40%，如果不对员工的绩效进行评估和反馈，员工怎么知道自己缺什么呢?

提升能力。绩效管理的最终落脚点是“改进”，而不是出于某种人力资源管理的特定需要，如分配奖金、晋职晋级、处罚等目的。因此，对于通过绩效管理，发现员工与战略需求不匹配的能力并给予其能力提升措施，是推动高绩效的重点。

改进管理。通 过绩效管理，可以发现影响员工能力发挥和绩效产出的客观障碍。这些障碍主要指企业的管理支持(如目标设定是否合理?公司的架构是否官僚、臃肿?流程是否简 洁高效?责权是否匹配?信息是否透明、共享?激励机制、文化导向是否健康、阳光?等等)和各层级领导力素养。如果有这些客观障碍，作为企业领导层，就需要 及时正视并改进，这是企业的责任。

实现承诺。企业只有输出高绩效，只有培育出高效能的组织队伍，才能满足客户的价值主张，才能真正为客户提供物美价廉的产品和服务，也才能持续地获得更多的客户和订单。

成就梦想。通过健康、稳健的绩效管理体系，可以让员工赚到钱、有成长、有快乐，成就了员工的梦想，也成就了企业的梦想，这是相辅相成的关系。因此，可以这样说，绩效管理是企业和员工实现梦想的驱动器!

绩效管理需要多方努力

绩 效管理到底是谁的工作?谁对它负责?如果认为绩效管理工作仅仅是人力资源部的事，这是极大的误区。绩效管理的根本目的是实现企业的战略和提升员工的能力。 绩效管理是复杂的系统工程，也是企业经营管理的综合反映，难道它仅是人力资源部的事情吗?不是!绩效管理应该人人负责!要做到人人负责，需要总经理、直线 经理、人力资源经理、员工这四个角色共同承诺和努力。

合适的技术是绩效管理的保障

绩效管理没有达成预期的目标甚至是失败，原因也往往出在具体的战术方面：绩效管理在技术操作上出了问题!绩效管理在技术操作上的问题主要有：

·绩效管理与战略脱节

·绩效目标缺少计划支撑

·绩效目标重点不突出

·考核必须量化

·缺少绩效辅导与沟通

·考核秘密进行

·把绩效管理看成灵丹妙药，忽视其他系统的配套

只要从根和原点认清绩效管理的本质和意义，征服绩效管理的三大难题，绩效管理一定会把您的企业带向开阔的明天!

什么是成功的绩效管理?

评判绩效管理是否成功主要看三个方面：绩效管理提示是否健康、绩效管理目标是否达成、管理者是否持续热爱绩效管理。

看绩效管理体系是否健康

绩效管理如果没有达到预期的目标，首先就要检视绩效管理体系是否健康、绩效管理体系构建是否合理。

我们知道人体有八大系统(运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统)，只有这些系统协调配合，人体内各种复杂的生命活动才能够正常进行。绩效管理体系也是如此，只有具备健康的体系，绩效管理才能运行正常。

一个健康的绩效管理体系，包含六个纬度：绩效管理的内涵、绩效管理的内容、绩效管理的层级、绩效管理的层次、绩效管理的流程、绩效管理的应用，如图所示。如果绩效管理的效果受到体系健康的影响，可以从这个六纬度进行检视并改进。

看绩效管理目标是否达成

绩效管理目标是否达成，是检验绩效管理是否成功最直接、最重要的标志。绩效管理目标是否达成可以从两个方面来衡量：一是是否达成了企业战略目标，二是是否提升了组织能力。

是否达成了企业战略目标。绩效管理是与企业的战略挂钩的，如果企业的战略目标没有实现，绩效管理不算真正的成功。

我们知道，战略目标经过战略地图梳理后，形成“战略→关键成功因素(CSF)→关键绩效指标(KPI)”。战略、关键成功因素(CSF)、关键绩效指标(KPI)这三个方面是一脉相承的。如果绩效管理体系没有支撑战略落地，首先就要检视关键绩效指标与战略的关联性、可控性和可测量性。

如果关键绩效指标与战略的关联性、可控性和可测量性没有问题，那问题就一定出在绩效管理循环当中的某一个环节了，可能是管理者辅导不力，可能是考评的不公正，可能是问题改进不及时，可能是考核结果的应用等问题，这时，就需要具体问题具体诊断了。

是否提升了组织能力。如果绩效管理体系运行了1～3年，但组织的整体能力没有得到明显提升的话，这样的绩效管理也算不上成功。所以，提升组织能力是绩效管理目标达成的重要参考标准。

看管理者是否持续热爱绩效管理

绩效管理的成功不是一蹴而就的，需要管理者的持续热爱!绩效管理工作要真正取得成效，至少需要培育1～3年的时间，甚至更长。因此，作为企业的管理者，绝不能靠一时的热情，需要打持久战。

绩效管理是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就的，每一次的绩效偏差分析都为下一次的绩效改进提供了有力的依据。这需要管理者在绩效管理工作中踏踏实实地做好每一个环节，绝不可厚此薄彼。

总之，只要管理者真正热爱绩效管理，真正承担起对企业和员工的爱，绩效管理工作一定会走向新的胜利。