临近年底，一年的销售业绩已经定型，又是企业该总结一年的时候了。企业或检讨，或庆功，业绩好的销售人员面临加薪或者提拔。拨开外在的浮华，沉浸在员工队伍之间，我们经常会听到这样的声音：“某某就会拍领导，做的一般还提拔”、“我是单人销量最大的，竟然什么奖也没有?”……销售人员对业绩考评、职务晋升、年度奖励等颇有微词，于是有些销售人员开始准备跳槽，为明年做打算。年终也是企业最不稳的时候，是员工流失的关键期。员工总会认为不公平，有其个性使然，但我们是否在制度设计时也有缺陷呢?

什么样的员工属于业绩好或不好?如何去考评一位销售人员的“业绩”呢?对很多企业来说，建立一套相对公平、科学、合理的评估模型，去综合评估销售人员的能力及表现，解决公司评估与员工个人评估差异的问题，显得尤为重要和紧迫。

企业考核销售人员，确实比较伤脑筋，完全按业绩吧，有的区域大有的区域小，基础存量根本就不一样;按增长率吧，有的覆盖多，有的覆盖少，市场增长潜力也不同;按客户开发或终端开发吧，也存在空白市场与饱和的问题。还有的员工觉得在企业已经很多年了，有的是新来的，虽不能论资排辈，但也不能不考虑老员工的忠诚与感情吧?怎么办呢?

所以评估模型的构建多选择相对客观、可量化的指标，尽可能减少人为因素，指标通过一定权重加权平均，这样的评估体系就可以经受起“考验”。总体来说，考核指标涉及到销量因素、终端因素以及日常管理三个方面。不同企业、不同年度，每项所占的权重会有所不同。为了介绍的方便，我们以一家涂料企业为例，来分析其指标的设定。

这家涂料企业年销售额10个多亿，经销商数量2000个左右，经销商层级差别较大，有的是地市级总代，有的是一个乡镇的一家店面。经销商的销售额从三五万到近千万不等。三四线市场开发较好，一二类市场空白点较多，每年的终端开发也非常重要。市场销售人员数百人，这是一个典型的多业态混合的情况。如何对他们考核，来确定他们的业绩呢?

接下来，我们从销量因素、终端因素、日常管理三方面来进行介绍。

1、销量因素

在对销量的考核上，企业往往更多喜欢用任务完成率，但区域任务指标的下达有较多的人为因素，不能完全准确的体现销售人员贡献与价值，特别是市场容量和增长潜力不同时，容易造成不公平。销量因素主要应从存量和增量两方面来考虑。

存量(实际销量)是现在服务客户的销量的多少，销售总额越大，销售人员的付出就越多。增量(自然增长率)是销售增长，增长率越高也说明销售人员能力强。

存量和增量存在制约关系，如果单独某一项的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作为销量因素考核，实际销量和自然增长率作为互动考核指标进行衡量，通过二者的抑制关系来达到公平。因为存量大的，增量就较难;存量少的，增量就较容易。

实际销量得分=∑(基本销量/10万*经销商系数)，分值控制在20-40之间。

自然增长率得分=年度自然增长率*100

公式解析：

实际销量得分，是对区域内的所管辖的每个经销商进行销量评分的和，每个经销商的实际销量除以10万再乘以经销商系数。客户销量除以10万，是为了将总分值控制在20-40之间，因为这家涂料企业人均贡献销量约300万。(如果每人的销量贡献在远远在300万以上，可以适当增大10万这个基数;如果人均贡献小于300万很多，可以适当减少10万这个基数。)

经销商系数，主要是来衡量经销商服务的难易程度的，服务容易的难度系数低，相反，难度系数高，以便于来衡量业务员的工作量。不同的经销商类型，销售人员在其中的贡献值是不同的。例如，一个总经销商的400万销量和扁平化的加盟型的N个零售商所带来的400万销量，销售人员的贡献度肯定是不同的。有总经销商的相对容易服务，而加盟型的零售商服务就相对较难。

所以，根据经销商规模、人数、店铺数及运作规范程度，我们给这家客户将全体经销商分成五个级别，并给予相应的经销商系数。

A级(经销商系数为1)，标准为地级城市总代：运作较为规范，规范与否可参考分销人员数量或自营店面数量，如一个地级市有两个负责分销人员或有两家以上独立店面，可视为规范。

B级(经销商系数为1.1)，地级总代：经销商运作欠规范，如只有1位分销人员或没有，自营店面只有1-2家，需要较多分销帮扶。或县级总代：运作规范，有1个人分销人员或有2家店面，其他配合服务齐全，需要较少帮扶。

C级(经销商系数为1.2)，县级总代：运作不规范，没有分销人员，夫妻老婆店铺，自己大包大揽，什么都做，只有一家店面但不标准。

D级(经销商系数为1.3)，县级总代分销与加盟店混合，区域市场管理较为困难，分销商只有自己一个人经营，多凭借基本关系维护，需要较多协调。

E级(经销商系数为1.4)，全部零售加盟店，无总代或分销，都是独立的终端店面，需要业务员投入非常多的工作来维护。

举例说明：

A区域销量300万，零售商运作，评定经销商系数为“1.4”;

B区域销量300万，总代经销商，规范。评定经销商系数为“1”。

据此核算该区域业务人员销量得分：A区域业务员得分=300万/10万*1.4=42分，B区域业务员得分=300万/10万*1=30分。

说明：如有多个经销商是各个经销商销量乘以对应系数得分之和。

2、终端因素

终端也是存量(现有终端)和增量(新增终端)两方面的因素，采用两方面的指标可以在新开发区域和基本饱和难开发区域之间寻求一种平衡。

开发数和维护数与区域经理的工作量成正比，终端数量越多工作量越大，根据该客户平均终端数量测算得出以下核算公式。

现有终端，终端得分=∑(终端数量/2 *经销商系数)(参考分值5~20)

新增终端，终端得分=新增数量*3*经销商系数(参考分值10~20)

·现有终端得分等于终端数量除以2乘以经销商系数。

说明：为控制总体分值在全盘考核中的比重，经测算该企业每人维护终端数量约为30个，所以认为除以2是合理的，同时考虑经销商的管理能力因素，再乘以经销商服务的难易系数来衡量更为准确合理。

·新增终端得分等于新增数量乘以3乘以经销商系数。

说明：考虑到终端的开发维护要耗费更大的精力，所以分数乘以3来增加分值比重。

上述公式中，开发终端是维护终端贡献度的6倍，至于差值是6倍，还是其他的倍数，具体的企业可根据两者在阶段的重要性，来给予不同的权重。上述的6倍只是结合我们服务的企业测算的大致数值。

为了数值更准确，针对开发的不同的终端类型，我们还给予了这家企业不同的换算数值。这家企业的终端类型分为专卖店、专区店、专墙店。

专卖店：全部公司产品，每个普通专卖店计作1个标准终端;

专区店：终端只有公司一半的产品，另一半是其他品牌产品，这样的终端每个计作0.5个标准终端;

专墙店：只有公司一个陈列面的店面，每个终端作为0.3个标准终端计算。

例：某业务维护20个现有终端，其中有10个专卖店，4个专区店，其他均为专墙店，新开发10个终端，其中4个专卖店，其他均为专墙店。

终端数量核算：现有终端=专卖店10*1+专区店4*0.5+专墙店6*0.3=10+2+1.8=13.8个标准终端;新增终端=专卖店4*1+专墙6*0.3=4+1.8=5.8个标准终端。

3、日常管理

日常管理工作主要从区域经理日常的工作表现，公司下达任务指令的完成情况等诸多因素进行考核衡量，让整个考核更加合理。

日常管理因素是把每月的考评指标纳入到年底的计算中，让过程的考核也一定程度上的计入到年度中。同时综合工龄、直接上级意见、特别表现等指标。

月度考核：日常管理考核分值/12，总得分控制在0-10分。

工龄工资：考虑老员工具有的忠诚度是公司宝贵的财富，特给予每年1分。

直接上级：上级评价得分是最直接的表现见证者，给予0~10分的评价权限。

特别表现：区域经理在公司的各种表现，参与授课、竞赛获奖、绩效突出得到总裁和上级领导嘉奖的分数。

根据以上分析，总体汇总如下(总分不是百分制，可能超过100分)：

考核指标 具体指标 计算公式 参考范围

销量因素 实际销量　销量得分=∑(基本销量/10万*经销商系数)　20~40

自然增长率　增长率得分=年度自然增长率*100　不限

终端因素 现有终端　终端得分=∑(终端数量/2 *经销商系数)　5~20

新增终端　终端得分=新增数量*3*经销商系数　10~20

日常管理 月度考核 当年月度平均考核分数/10　0~10

工龄分数 年底每满一年计一分

直接上级 上级评价0~10分　0-10

特别表现 参与授课、竞赛获奖、绩效突出、总裁嘉奖　0~5

另外，根据计算，对于没有提拔者，可设置专项奖进行安慰式奖励，言外之意，就只有单项做的好，其他的还有待提升。

后记：可能有些管理者觉得上述的测算较为复杂，但贾同领认为，具体的权重和数值可以根据不同的企业给予测算一个合理的值，但上述年终考核的思想，对于体现考核公平性还是很有借鉴意义和价值的，除非你不想靠制度来规范化管理，除非你还想陷入“不仁不义”的“人治”式企业。