最近，很多企业老板和人力资源从业者（以下简称“HR”）都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”，绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法，为什么到了东方国家，不但出现了“水土不服”的症状，甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢？
推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”，仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看，造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因，大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。
●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前，进行过一次非正式调查，结果表明：60%以上的HR或企业高管认为，绩效管理是用来发放绩效奖金的；20%左右的HR或企业高管认为，绩效管理是为了便于对薪资进行调整；15%左右的HR或企业高管认为，绩效管理是为员工内部职业发展（晋升、淘汰）提供参考依据……
推行绩效管理的目的，旨在帮助员工持续提高工作效率，进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工，都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是，绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”，这无异于“南辕北辙”。
●盛行“拿来主义”。今年年初，一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道：“所谓的平衡计分卡（以下简称”BSC“）只不过是忽悠人罢了，我在人力资源经理的游说下同意引进BSC，折腾了一年不但没有效果，还搞得我的公司上下怨声载道。最后为了平息民怨，只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答：“请问贵公司的经营发展战略是怎样的？”
“战略这东西太虚，我们是中小企业，只要能赚钱就行了，不玩那些虚的东西。”
“请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢？”
“我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料，我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……”
这就是“拿来主义”的危害，不但断送了一位人力资源经理的职业生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴，是学习的一种途径，但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套，再先进的工具、方法都将水土不服。
●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程，需要绩效利益相关方的全程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是，国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”，而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。
●过度强调“结果导向”。不可否认，企业最终追求的是利益最大化。正因为如此，企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”，一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说，“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实，国内的中小企业也未必不是如此，由于过于注重“结果导向”，苛求短期内看得见的业绩，忽视长效机制的建立和对过程的有效管控，像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。
绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事，必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理？换言之，企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率，进而提升组织的效益”。这样做，一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责（个人目标）有机结合，并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时，聚焦部门职能与岗位职责；另一方面，有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低，进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，过度强化“结果导向”。
●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程，需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”，他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色，厘清各方面的职责，才能激发其“主角”意识，从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。
那么，绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色，担负怎样的职责呢？
如表1所示，认清角色、厘清职责后，HR再结合企业实行绩效管理的目的，充分展示其人际影响力，针对不同的“绩效利益相关者”，运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处，“动之以情，晓之以理”地推销给他们后，绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱，而是由“绩效利益相关者”共同表演了。
●科学设置考核指标和评价标准。事实证明，企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能，必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上，结合国内中小企业实际情况，来选择合适的绩效工具。
●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错，但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此，企业在实行绩效管理时，在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点，只需在设计绩效考核指标时，适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。
●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异，岗位与岗位之间职责的差异，同一岗位不同个体能力大小的差异，市场环境的差异，“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话，势必会事与愿违，最终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。
管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多，诸如BSC、关键绩效指标（以下简称“KPI”）、目标管理（以下简称“MBO”）、360度反馈等等，究竟哪一个更适合你的企业呢？笔者认为，适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否，必须结合企业的实际情况来分析。
如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏，又想追求时尚，听说BSC如何好用，就不遗余力地引进BSC，其结局自然可想而知。因此，战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业，并不宜选择BSC这样的管理工具。
一般来讲，越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话，将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢？理论上讲是可行的，但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理，并且恰恰又过度强调“结果导向”的话，势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标，注重短期利益，而无视企业长效机制的建立，最终让企业死于绩效。
怎样避免这种局面发生呢？笔者认为，在决定选择KPI工具时，必须同时引入MBO，以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注，尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话，则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标，这也算是玩了一回“平衡”。
如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话，选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作，为绩效管理利益相关者（企业老板、直线经理、员工）提供适当的工具、方法和技术支持。
360度反馈也是一个好工具，但如果使用不当就很容易出现两个极端：一是撕裂企业内部各层级的和谐关系，造成人际冲突和内耗；二是导致大家都做好好先生，互相说好话，从而导致绩效管理形同虚设。因此，当你的企业决定采用360度反馈工具时，在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容，并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。
